Råd til sjefen: Ikke stritt imot hjemmekontoret

Dette debattinnlegget ble først publisert av Forskning.no.

Hjemmekontor har gått fra kriseløsning til normaltilstand. Samtidig trådte presiseringer i arbeidsmiljøloven i kraft fra 1. januar, som tydeliggjør arbeidsgiveres ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet – også når arbeidet organiseres fleksibelt.

Endringene anerkjenner at arbeidslivet har endret seg. Mange ledere har stått midt i denne omstillingen, ofte med begrenset støtte, uklare rammer og høye forventninger fra både ansatte og eiere.

Ikke retur til kontoret

I en ny forskningsartikkel, sammenfatter vi internasjonal forskning på fleksible arbeidsformer, og viser at ledelse har stor betydning for hvordan fleksibelt arbeid fungerer, samtidig som fleksibilitet også endrer forutsetningene for ledelse.

 Løsningen ligger ikke i en retur til kontoret. Forskningen peker på flere dilemmaer som krever mer bevisst ledelse, ikke mindre fleksibilitet.

Lederrollen i fleksible og hybride arbeidsformer er mer kompleks, og det stilles andre krav til den enn tidligere. Løsningen ligger ikke i en retur til kontoret. Forskningen peker på flere dilemmaer som krever mer bevisst ledelse, ikke mindre fleksibilitet.

For det første kan fleksibelt arbeid gi mer selvbestemmelse og jobbengasjement og redusere stress – arbeidsmiljøfaktorer som er tett knyttet til helse, prestasjoner og produktivitet.

Hjemmekontor har gått fra kriseløsning til normaltilstand. Samtidig trådte presiseringer i arbeidsmiljøloven i kraft fra 1. januar, som tydeliggjør arbeidsgiveres ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet – også når arbeidet organiseres fleksibelt.

Endringene anerkjenner at arbeidslivet har endret seg. Mange ledere har stått midt i denne omstillingen, ofte med begrenset støtte, uklare rammer og høye forventninger fra både ansatte og eiere.

Ikke retur til kontoret

I en ny forskningsartikkel, sammenfatter vi internasjonal forskning på fleksible arbeidsformer, og viser at ledelse har stor betydning for hvordan fleksibelt arbeid fungerer, samtidig som fleksibilitet også endrer forutsetningene for ledelse.

 Løsningen ligger ikke i en retur til kontoret. Forskningen peker på flere dilemmaer som krever mer bevisst ledelse, ikke mindre fleksibilitet.

Lederrollen i fleksible og hybride arbeidsformer er mer kompleks, og det stilles andre krav til den enn tidligere. Løsningen ligger ikke i en retur til kontoret. Forskningen peker på flere dilemmaer som krever mer bevisst ledelse, ikke mindre fleksibilitet.

For det første kan fleksibelt arbeid gi mer selvbestemmelse og jobbengasjement og redusere stress – arbeidsmiljøfaktorer som er tett knyttet til helse, prestasjoner og produktivitet.

Presiseringene i lovverket har dessuten synliggjort spenninger mellom nye arbeidsformer og etablerte HMS-systemer, som ofte fortsatt vektlegger det fysiske arbeidsmiljøet. 

De fleste ansatte har for eksempel erfart HR eller ledelse på vernerunder for å følge opp fysiske arbeidsforhold.

Oppfølgingen av det psykososiale arbeidsmiljøet er i mindre grad synlig og systematisk – særlig i fleksible og digitale kontekster. Dette utfordrer standardiserte HMS-systemer og understreker behovet for mer fleksible og differensierte HMS-praksiser der også psykososiale forhold inngår som en tydelig, systematisk og etterprøvbar del av arbeidet.

 Arbeidsgivers ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet opphører ikke når arbeidet flyttes hjem.

For det andre kan et fleksibelt arbeidsliv skape et vedvarende dilemma mellom fleksibilitet og kontroll. Ansatte verdsetter økt autonomi og selvbestemmelse, mens ledere kan oppleve tap av oversikt, samhandling og uformelle kontaktflater.

Betydelig fysisk tilstedeværelse kan derfor oppleves som en hjelp til å fange opp signaler om trivsel og samarbeid, og til å ivareta lederansvaret. Den opplevelsen er reell, men den kan ikke være styrende for hvordan arbeid organiseres i et arbeidsliv som nå er digitalt, fleksibelt og mindre stedbundet enn før.

Fysisk oppmøte

Å møte nye utfordringer med gamle løsninger er sjelden god ledelse. Mange virksomheter har derfor valgt en mellomløsning og innført ulike former for kontorplikt – for eksempel faste kontordager, krav om fysisk tilstedeværelse i bestemte møter, eller forventninger om at sentrale samarbeidsarenaer skal foregå stedlig. Begrunnelsene er ofte sammensatte.

Det vises ikke bare til ledelse og oppfølging, men også til verdien av fysiske møter, uformelle samtaler, felles lunsjer, relasjonsbygging og opplevelsen av tilhørighet. Dette kan fremstå både rimelig og tiltalende.

Samtidig reiser det spørsmål om hva som er reelle organisatoriske behov, og hva som i større grad er uttrykk for ønsker, preferanser eller antakelser om hva som «fungerer best».

Teams og «toxic» lederskap

For det tredje kjennetegnes god ledelse i fleksible kontekster av tillit, støtte og tydelig kommunikasjon. Når ledere lykkes med dette, fungerer fleksibelt arbeid svært godt.

Når de ikke gjør det – for eksempel gjennom forventninger om konstant tilgjengelighet eller manglende tillit (eksempelvis knyttet til status som «borte» i Teams eller ledere som tolker stillhet som lav innsats) øker risikoen for stress, dårligere arbeidsmiljø og det som i forskningen omtales som destruktivt eller «toxic» lederskap.

 Spørsmålet er ikke om ansatte på hjemmekontor er for krevende å lede, men om organisasjoner er villige til å investere i den typen ledelse som et mer fleksibelt arbeidsliv forutsetter.

Det er ikke nødvendigvis et uttrykk for vond vilje, men for at lederrollen har endret seg raskere enn det både ledermodeller og praksis har gjort. I et slikt arbeidsliv blir ikke behovet for god ledelse mindre, men mer krevende og tydeligere knyttet til ansvaret for arbeidsmiljø.

Investere i rett ledelse

Arbeidsgivers ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet opphører ikke når arbeidet flyttes hjem. Dette innebærer ikke at ledelse kan gjøres enklere gjennom mer fysisk tilstedeværelse, men at fleksible arbeidsformer stiller høyere krav til tydelighet, forventningsavklaringer og tilpassede styringsverktøy.

Bærekraftige ordninger utvikles best gjennom dialog og medvirkning, der både ledere og ansatte bidrar til praksiser som ivaretar helse, produktivitet og reelle organisatoriske behov. 

Spørsmålet er derfor ikke om ansatte på hjemmekontor er for krevende å lede, men om organisasjoner er villige til å investere i den typen ledelse som et mer fleksibelt arbeidsliv forutsetter.

Hjemmekontoret har kommet for å bli

De skjerpede kravene i arbeidsmiljøloven sender et tydelig signal om at psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø ikke er «myke» tilleggsoppgaver, men kjerneoppgaver i ledelse. Arbeidsmiljø er dermed tydeligere plassert i hjertet av virksomhetsstyring og ledelsesutøvelse.

Hjemmekontor og andre fleksible arbeidsformer har kommet for å bli. Å ønske eller kreve fysisk tilstedeværelse for å gjøre ledelse enklere kan gi kortsiktig overblikk, men løser sjelden de konkrete utfordringene som følger av et mer fleksibelt arbeidsliv.

Fremtidens ledelse handler i større grad om å lede gjennom tillit, gjensidige forventningsavklaringer, tydelige prioriteringer, strukturer, forutsigbarhet og felles spilleregler.

Ledelse i et fleksibelt arbeidsliv handler ikke om hvor arbeidet utføres, men om organisasjoners evne til å utøve ledelses- og HMS-arbeid tilpasset et arbeidsliv i endring.

Stemmer er ABC Nyheters debattseksjon. Dette er meningsytringer, og innholdet står for skribentens regning. Ønsker du å bidra? Send kronikk eller debattinnlegg til stemmer@abcnyheter.no.