– Politikerne snakker mye om hvordan nye bygg kan bli tettere, men hva med de 1,5 millioner husene som lekker energi?

Han svinger sin Tesla Model X inn mot byggeplassen. Parkeringen er trygg og sikker. Dressen sitter som den skal og skjegget i ansiktet er moderne. En hånd strekkes imøtekommende ut.

– Lars Gaustad.

Tittelen er administrerende direktør. Selskapet heter Glava. Han startet 1. mai og skal føre videre et norsk industrieventyr som i fjor omsatte for 2,5 milliarder kroner. Resultatet endte på rundt 200 millioner kroner.

– Det er gjort en solid og fornuftig jobb som vi kan bygge videre på. Grunnmuren er der. Nå er det min oppgave å se på mulighetene fremover.

Historien starter i 1935. Den norske industrieieren Jens Bull fikk tilbud om å

starte lisensproduksjon av isolasjonsprodukter av glassfiber i Norge. I Askim ble det bygget fabrikk, i Oslo opprettet et salgsselskap. Arnfinn Anfinnsen og Birger Natvig kom inn som eiere for bedriften som sakte, men sikkert vokste seg større. Da landet skulle gjenreises etter 2. verdenskrig ble det virkelig fart i produksjonen. Isolasjonsmaterialene revolusjonerte måten å bygge boliger på i Norge.

Les også : Mange mangler HMS-kort i byggebransjen

– Politikere snakker mye om nye bygg, men hva med de gamle?

Nå er det en barnehage som skal bygges på Skullerud i Oslo. Glava-rullene ligger klare. Gaustad viser at opplæringen den første måneden har båret frukter når han forklarer hvorfor tallet 34 pryder rullen foran oss.

– Det er isolasjonsverdien. Jo lavere tall, jo bedre isolasjon. Konkurrentene bruker 37, smiler han.

Planen var egentlig at Gaustad formelt skulle overta styringen i august, men allerede i forrige uke fikk han tittelen administrerende direktør. Hans forgjenger Jon Karlsen er ansatt i selskapet frem til slutten av august.

– Når du først begynner, da begynner du ordentlig. Da var det greit å gjøre det sånn. Jon er tilgjengelig hvis jeg har noen spørsmål.

– Hva er ambisjonen din for Glava?

– Det er for tidlig for meg å komme med en ny plan og strategi. Vi skal vokse oss større og sterkere med å finne nye løsninger for isolasjon.

– Som for eksempel?

– Glava har tradisjonelt produsert isolasjon for vegg, men har i senere tid også begynt med tak. Jeg ser også et stort potensial i etterisolering av eksisterende bygg. Et nytt elementsystem som lanseres i disse dager vil gjøre det mye enklere, svarer han.

– Politikerne snakker mye om hvordan nye bygg kan bli tettere, men hva med de 1,5 millioner husene som allerede står der og lekker energi? Det er nok mer sexy å snakke om de nye, fancy byggene.

Les også: Syv råd for å lykkes som leder

Tror ikke det vil bli forandringer

For Glava ble det nye tider høsten 2017. Familiene Anfinnsen og Natvig solgte alle aksjene sine til det franske konsernet Saint-Gobain. Dagens Næringsliv har regnet seg frem til en mulig salgssum på to milliarder kroner.

PÅ BYGGEPLASSEN: Skullerudbakken barnehage skal åpne i løpet av 2019. Lars Gaustad kan fortelle om isolasjonen som skal brukes. Foto: Eivind Yggeseth

– Vi har en eier med kapital som er villig til å bruke den. Nå ser vi på muligheten for å vokse gjennom oppkjøp. Det er ikke mange produsenter igjen i Norge, men likevel noen spennende alternativer.

Det lokale eierskapet er borte. Statuen av Per Anfinnsen på en Glava-rull i Askim sentrum forteller en lykkelig historie, men nå også en historie med et avsluttet eierskapskapittel.

– Vil forankringen lokalt forvitres med utenlandsk eierskap?

– Saint-Gobain må vise seg som en langsiktig eier som fortsetter å investere og som vil det beste for bedriften. Da tror jeg ikke det blir noen stor forskjell.

Formelt blir Lars Gaustad administrerende direktør i Glava og Saint-Gobain Byggevarer, som i praksis betyr at han får totalansvaret for både Glava, Weber og Gyproc i Norge. Isolasjonen produseres i Askim og Stjørdal, mørtel i Trondheim og Ski, gips i Fredrikstad, og skumplast i Spydeberg. Gaustad bedyrer at dette kapittelet ikke ender med flytting utenlands.

– Nei, det har ikke vært et tema. Vi snakker i stedet om betydelige investeringer i oppgraderinger av produksjonsanleggene i Askim og Stjørdal.

– Hvor mye?

– Det kan jeg ikke si, men det er betydelig.

Les også : Dette er yrkesgruppen med mest sykefravær

Kjøpte elbil mens han solgte drivstoff til bedriftsmarkedet

Han er kjent med oppkjøp fra utlandet med sin fortid i Statoil og Circle K. Først som internkonsulent og deretter som markedsstrateg innen drivstoff. Fra 2007 ble han kommersielt ansvarlig for drivstoff i Europa.

– Vi fikk sving på det, sier han litt nøkternt.

Statoils markedsandel økte. Resultatene på drivstoff ble bedret med flere hundre millioner kroner.

– Vi innførte miles-produktet og premiumprodukter. Vi gjorde prissettingen av drivstoff mer sofistikert ved å gå over fra Excel-ark til mer automatisert robot-tankegang.

Suksessen sendte han videre opp i ledelsessystemet. Da bensinstasjonene ble skilt ut fra Statoil i selskapet Statoil Fuel & Retail fikk han plass i konsernledelsen, og var med på børsnoteringen i 2010. To år etter noteringen ble selskapet kjøpt opp av kanadiske Couche-Tard og bensinstasjonene i Norge endret etter hvert navn til Circle K. Miles-produktet og den gjenkjennelige dråpen overlevde overgangen til nye eiere.

– Nå lanseres miles i Nord-Amerika. Jeg har satt mine spor. Det synes jeg er kult.

Han har brukt syv år av sine yrkesaktive liv på drivstoff. Den siste tiden i Circle K jobbet han med salg til bedriftsmarkedet. Det var en tid da elbilen var på vei for fullt. Diskusjonene gikk hyppig. Nye strategier måtte legges for å håndtere nyvinningen. Det var da Gaustad gikk til innkjøp av sin Tesla.

– Noen hvisket meg i øret at det var en kontroversiell avgjørelse, men for meg var den en mulighet til å få praktiske erfaringer med et tema vi hadde høyt på agendaen i selskapet. Jeg kjøpte den som min primære bil. Det tror jeg ikke mange andre gjorde den gangen, sier Gaustad.

– Med de statlige incentivene var det jo en no-brainer rent privatøkonomisk å kjøpe en elbil. Jeg må innrømme at det ikke var miljøtanken som var mest fremtredende.

Les også: Stabilt for kystvaktskip med slagside

Ble leder som 19-åring

Én tanke har Gaustad hatt lenge, og det er tanken om seg selv som leder. I ungdommen var han kaptein på fotballaget. Som 19-åring fikk han tre vinkler på skuldrene i militæret.

– Jeg følte jeg fikset de oppgavene ganske bra. For meg er det naturlig å ta en lederrolle. Da ble det også naturlig å forfølge en lederkarriere.

– Hva slags leder er du?

Gaustad lener seg litt tilbake. Øynene forteller om et hode som tenker hardt.

– Det er et stort spørsmål.

– Hvordan fikk du de menige soldatene til å yte det de kunne?

– Jeg tror jeg ble oppfattet som tydelig og rettferdig. Jeg fikk respekt. Når du får vinklene på skuldrene som 19-åring kan det gjøre noe med deg, men jeg følte jeg håndterte det bra.

På befalskolen lå han på observasjonspost og skulle rapportere hva han så. Med minimalt med søvn de foregående døgnene ble det en interessant rapportering. Gaustad så en tanks. Men den hadde aldri eksistert.

– Vi så mye rart som egentlig ikke var der. Det var lærerikt å se hva utmattelse kan gjøre med kroppen.

Sprengte postkasser, men fikk aldri skylden

Året som sersjant gjennomførte han som nestkommanderende i en infanteritropp i Steinkjer. Han hadde fått seg kjæreste som bodde i Heimdal, stedet der han vokste opp. Stedet der han og vennegjengen laget bomber av fyrverkeri og sprengte postkasser.

– Det er ikke akkurat noe jeg vil anbefale. Det er jo direkte farlig, men heldigvis gikk det bra.

Den skoleflinke gutten fikk aldri svi for ugagn. Ingen trodde den unge Gaustad kunne gjøre noe galt.

– Jeg fikk aldri skylden. Foreldrene i området oppfattet meg som veldig ordentlig.

Han vokste opp som yngst i søskenflokken, med 12 år opp til storesøster og ni år opp til storebror. De hadde sine fighter, men det var liten vits å yppe til slåsskamp.

– Vi har et godt forhold alle tre. Jeg husker søster som tidvis litt reservemor. Broren min bor også på Østlandet nå, så vi har jevnlig kontakt. Vi jakter ofte på rype og skogsfugl på høsten.

– Treffer du?

– Vi spøker alltid om hvem som skyter best. Vi klarer i hvert fall å skaffe mat til middagsbordet.

Han vokste opp med jakt. Den første rypa skjøt han som 14-åring. Det var den tiden du kunne ha en utkastemaskin med lærduer på hyttetomta og øve på å skyte. Nå er det sønnen som er blitt 14 år. I tillegg har han en datter på 16.

– I fjor sommer så jeg på minsten som en liten gutt. Nå er han høyere enn meg og bruker større sko.

– Hvordan er det?

– Det går helt fint. Han løper ikke fra meg ennå. Sånn skal jeg prøve å holde det en stund til.

Les også : Fikk kjempekontrakt av Equinor

– Fint å slippe å snu opp ned på alt

På byggeplassen begynner barnehagen å ta form. Skulleruds oppvoksende generasjon får moderne lokaler å boltre seg i, med Glava isolasjon i veggene.

– Hvorfor kom du til Glava?

– Først tenkte jeg på byggebransjen som er en stor og omfattende bransje. Det skjer mye spennende, men det er også en god del forbedringsmuligheter. Jeg tror det er mulig å være med å bidra for å utvikle bransjen videre, sier Gaustad.

– Når det gjelder Glava spesielt, er det ikke mange bedrifter som har linjen fra a til å. Selskapet kjøper inn råvarene, prosesserer, lagrer, distribuerer og selger. Hele spekteret. Det synes jeg er spennende. Sammenslåingen av Glava, Weber og Gyproc kan gi spennende muligheter både for oss og kundene våre.

– Kjenner du noe frykt når du skal forvalte en suksesshistorie videre?

– Nei, jeg kjenner bare positivitet. Jon har gjort en fantastisk jobb før meg. Noen sier det er vanskelig å etterfølge en som har gjort en så god jobb, men det er jo fint å komme inn i et selskap der jeg slipper å snu opp ned på alt.

Han vil bruke tid for å bli kjent med en bransje der han er helt fersk. Forholdet han hadde til Glava fra før var fra byggingen av eget hus i Nittedal for et par år siden.

– Det er utrolig hva du må sette deg inn i for å kjøre et sånt prosjekt selv.

Et stort prosjekt på hjemmebane kan medføre frustrasjon og irritasjon. Noe Gaustad også kjenner på når han tenker på det norske byråkratiet.

– I Norge har vi en tendens til å tenke for mye og gjøre for lite. For meg var oppkjøpet fra Couche-Tard en fin lærdom, med en litt mer nordamerikansk stil. Selv om det kan gå for langt den veien også.

Saken er opprinnelig publisert i Finansavisen 8.juni 2019.