Fredsmegleren– Det er på mange måter en forbannelse å være en familiebedrift

Familiefeider er ikke uvanlig. Ektepar krangler. Barn og foreldre er uenige. Søsken kan være som hund og katt. Svigermødre er en prøvelse. Svigerfedre likeså. For ikke å snakke om de nye familiemedlemmene som blander seg inn; svigerinner og svogere, bonusmødre og bonusfedre. Nå snakker vi om privatlivets ufred. Det blir ikke lettere når alle disse følelsene og relasjonene skal enes om å drive en familiebedrift best mulig. Jo mer følelser som slipper til, desto mindre plass blir det igjen til fornuften. Eller profesjonaliteten, om du vil.

– Vi var fire søsken som jobbet i pappas firma. Det begynte å fungere dårlig. Min eldste bror var daglig leder og ble sparket i 2011 av pappa som var styreleder. Da var det flere av oss som begynte å sove dårlig om natten, sier Eva Fischer til Finansavisen.

Hun snakker om selskapet Brunata, et av Danmarks største selskap som leverer varmemålesystemer, energibesparende rådgivning og serviceløsninger. Hennes far begynte der i 1965 og kjøpte hele selskapet på begynnelsen av 90-tallet. Det hadde Eva Fischer absolutt ingen planer om å være en del av. Så langt derifra.

– Jeg hadde en trygg barndom. Da jeg begynte på skolen, var jeg livredd for lærerne. I andre klasse begynte jeg, som mine søsken, på en privat, venstreorientert skole. Jeg hadde ingen problemer på skolen, men syntes det var kjedelig. Jeg var mer opptatt av organisasjonsarbeid, elevrådet, politikk, gikk i demonstrasjonstog og sto på barrikadene. Etter tiende klasse sluttet jeg. Da gadd jeg ikke mer, mimrer 55-åringen.

For Fischer ville jobbe med barn. Helt til hun fikk jobb i barnehage.

– Da skjønte jeg at jeg ikke skulle det. Jeg ville heller bli skuespiller og tok mange kurs i sang og dans, fikk jobb backstage og søkte teaterskole. Som de fleste andre med skuespillerdrømmer, kom heller ikke jeg inn.

– Jeg fant på ulike identiteter

ENESTE GJENVÆRENDE: Eva Fischer Hansen er det eneste familiemedlemmet som er igjen i Brunata. På grunn av hennes kompetanse, er hun fortsatt styremedlem selv om selskapet er solgt. Foto: Iván Kverme

Det ble en ny plan, dog litt tilfeldig. Hun var en ivrig seiler og nærmest oppvokst i seilbåt. Dagen før regattaen Sjælland Rundt, gikk seilet i stykker. Ingen seilmakere hadde tid, men Fischer og hennes mannskap fikk lov til å fikse seilet selv på et seilmakeri.

– På den tiden begynte jeg å reflektere; skulle jeg fortsatt bli skuespiller? Ville jeg det nok? Jeg slo det fra meg og meldte meg som mannskap på en båt som skulle seile tre måneder i Hellas og Tyrkia. På den turen begynte jeg å utfordre identiteten min. Jeg så hvordan folk reagerte når jeg sa at jeg var arbeidsledig, skuespiller, sykepleier, seilmaker og andre yrker. Jeg fant på ulike identiteter. Det var en spennende øvelse, og jeg lærte en del om hvilke øyne vi ser hverandre med. Det endte med at jeg utdannet meg til seilmaker. Det er også forklaringen på hvorfor hun havnet i Norge. Seilmakerne i Danmark ville ikke ansette kvinnelige lærlinger.

– Man kunne forledes til å tro at Danmark var mer liberalt enn Norge, men dengang ei, sier Fischer, som da flyttet til Lyngør.

Les også: Inge tjente én milliard i fjor - har gitt halve selskapet til barna

– Det var absolutt ikke en del av min plan

Samtidig som hennes far kjøpte Brunata, var eldstedatteren utdannet seilmaker og senere seilmakermester, som Danmarks første kvinnelige sådan. Hun startet selskapet Fischer Sails ved siden av Havnelageret i Oslo.

– Så kom computerdesign for fullt, og de fleste seil ble sydd i Østen. Det ble nesten umulig å konkurrere på pris. På det tidspunktet var alle mine tre søsken involvert i Brunata, pappa var direktør og jeg ble med på laget. Det var absolutt ikke en del av min plan.

Brunata hadde en avdeling i Norge, som Fischer etter hvert overtok ansvaret for. Men hun kom inn uten krav, uten kontrakt og uten noen forventninger til hva hun skulle gjøre. Generasjonsskifte-eksperten løfter en advarende pekefinger:

– Få ned på et papir hva som skal gjøres og hvilke forventninger og krav som stilles. Vit også hvorfor man eventuelt tar inn et familiemedlem. Hvis det er fordi selskapet mangler akkurat den kompetansen, er det bra. Hvis det bare er fordi det er et familiemedlem, bør varsellampene lyse. Da er svaret nei.

– Det er ingen tvil om at det blir mye fokus på familiemedlemmet. De øvrige ansatte vet at det som blir fortalt, blir videre fortalt hjemme. Da kan det være en risiko for at beslutninger blir tatt rundt spisebordet i stedet for av ledelsen, og det blir vanskelig å være leder. Ha ryddige forhold!

Fischer er også krystallklar på at lønn og utbytte skal være helt adskilt. Ofte er det slik at noen familiemedlemmer jobber i bedriften, andre står utenfor. Det kan potensielt bli bråk.

– Sørg for at de som jobber i bedriften får en markedstilpasset lønn for jobben de gjør. Å betale 3 millioner kroner i året for en stilling som lønnes 1 million andre steder, går ikke. Mange er uryddige på lønn. Det må være transparent. Det skal ikke være ekstra lukrativt å jobbe i en virksomhet fordi du er et familiemedlem.

– De på utsiden må vite hva som foregår. Aksjeutbytte er noe annet. Hvis bedriften går dårlig, skal det ikke utbetales utbytte. Det er essensielt å avtale at x prosent av overskuddet skal gis i utbytte.

400 ansatte og ingen ledelse

Da Fischers bror ble oppsagt i 2011, hadde selskapet 400 ansatte, omsatte for 400 millioner kroner og ingen ledelse. Den tidligere seilmakeren er skrudd sammen slik at hun bare går på og gjennomfører, selv om hun ikke nødvendigvis har den formelle kompetansen. Hun reiste til Danmark for å rydde opp sammen med sin lillesøster og lillebror. Storebroren som fikk sparken, har de fortsatt ingen kontakt med.

– Vi spurte Keld Forchhammer, som allerede var en del av ledelsen, om han kunne ta oppgaven som interimleder. Da hadde vi mye gjeld og store deler av driften var utenfor vår kjernevirksomhet.

– Det var rett før banken ikke ville ha oss. Likene ramlet ut av skapet. Jeg reiste til Kina og fikk avsluttet et selskap der. Det var første gang jeg var i Kina og første gang jeg gjennomførte en slik oppgave.

Familien hadde bestemt seg for å få inn nytt blod. De ville gå fra å være familieledet til familieeid. De fikk ansatt en ekstern direktør og tre eksterne styremedlemmer. Selv satt hun i styret, mens hennes søsken var i ledergruppen.

– Det er viktig ikke å ha de samme personene i styret og ledelsen, spesielt hvis det er snakk om familiemedlemmer. Da er det en fare for at diskusjonen fortsetter hjemme, og at ikke alle får den samme informasjonen.

Den nye direktøren ble skiftet ut til fordel for Keld Forchammer. Han er fortsatt direktør i selskapet. Forchammer så muligheter og var ikke redd for endringer eller å kaste seg ut i en krig. I 2015 var Brunata-tallene knallrøde.

– Det var ikke kult, selv om underskuddet var planlagt. Banken likte det ikke og tok pant i aksjene våre. Det var kjempestress, og mine søsken ville at vi skulle selge bedriften.

Les også: Brødrene arvet selskapet - hun fikk ingenting

Byttet rolle med faren

Da startet det som skulle bli en uvanlig lang salgsprosess. PwC M&A og Plesner Advokatpartnerselskab ble valgt som rådgivere, de fikk inn et nytt styremedlem med tung kompetanse og Fischer byttet rolle med sin far. Da ble han nestleder og hun styreleder i selskapet. I realiteten hadde Eva styrt arbeidsgangen i styret siden 2011, men nå fikk hun formelt rollen som styreleder.

– Når jeg var utenlands, hadde det betydning hvilken rolle jeg hadde. Nestleder i styret er next to nothing. Da jeg reiste rundt og for eksempel sa opp folk eller endret struktur i våre salgsselskaper, måtte jeg ha den tittelen.

Da Brunata ble lagt ut for salg, var det reelt sett bare de største konkurrentene som ville kjøpe dem. På grunn av konkurransemyndighetene fikk de ikke lov, og familien forsinket salgsprosessen så langt det lot seg gjøre.

– I tre år økte vi bunnlinjen fra minus til først 16, 24 og så 36 millioner kroner i pluss. Da ble selskapet mye mer verd.

Det var ekstremt stor interesse for selskapet, så salget gikk over all forventning. Salgssummen endte på 575 millioner danske kroner, tilsvarende drøye 780 millioner norske. Selskapet er nå på tyske Minols hender, men drives etter den strategien Fischer og hennes tre søsken utviklet i fellesskap, og tyskerne har beholdt både ledelsen og navnet. Pengene for salget, hvor siste hånd ble lagt på verket rett før nyttår, er lagt i et holdingselskap. Fischer eier 22,5 prosent sammen med sine barn og sitter fortsatt i Brunatas styre.

– Vi har laget en plan for deling, men foreløpig har jeg ikke tilgang til pengene. Målet er å investere dem i noe som skaper videre verdi, men det er faktisk litt deilig at de ligger der og at jeg ikke må stresse. Jeg må tenke fornuftig bruk.

– Det er på mange måter en forbannelse å være en familiebedrift

Historien om Brunata og Eva Fischer har ikke gått upåaktet hen. Hun har blant annet holdt foredrag for MBA-studentene på Cornell University i New York, for Danske Banks NXG-program, for det globale Family Business Network og for INSEAD både i Paris og i Singapore. På INSEAD bruker de Fischers historie som en del av undervisningen.

– Jeg forteller ærlig om feller, muligheter og utfordringer med familieforetak og generasjonsskifter. 70 prosent av virksomhetene i Danmark er familieeid. I Norge tror jeg tallet er litt høyere og mange står foran et generasjonsskifte. Det er flere slike selskap som har god omsetning og godt resultat, men det kunne vært enda bedre. Det er for å støtte andre i samme situasjon som jeg har vært i, at jeg nå fungerer som rådgiver eller styremedlem.

Fischer har nå startet selskapet Nordic Accent, hvor hun tilbyr sin kompetanse når det gjelder familiebedrifter og generasjonsskifter.

– Det er på mange måter en forbannelse å være en familiebedrift. Du lever jobben hele tiden. Et godt råd er å fjerne virksomheten fra søndagsmiddagen. Lag heller et sted hvor dere kan ha faste eiermøter. De som vil, kan være med. Og igjen, ha klare instrukser for hvem, og spesielt hvorfor familiemedlemmer skal inn i virksomheten.

– Hvis det er to barn, er det lurt å dele 50/50?

– Det kan være lurt, men det kan også bli vanskelig å få tatt en beslutning i de tilfellene.

Fischer kan ikke få understreket nok viktigheten av å få inn ekstern kompetanse i styret.

– Det er lett å kjøre seg fast i familievirksomheten. Familien blir for sneversynt. Og husk at det er en prosess å få de nye styremedlemmene til å fungere godt med dem som allerede er der. Ydmyk og gjensidig lærevillighet er essensielle stikkord her.

Les også: Selger familiebedriften

– Alle mennesker kan lære deg noe

Eva Fischer smiler mye. Hun er vokst opp i en raus familie hvor det stadig bodde flere enn den nærmeste familien i huset mellom København og Helsingør. Det var husrom til venner og fjerne slektninger også. Dette har hun videreført til sitt eget hus på Nesodden. For henne har det aldri for eksempel vært et tema at barna skal velge hvem de vil invitere i bursdag. Det er alle eller ingen. Basta.

– Du går glipp av mange spennende mennesker hvis du lærer å velge bort noen. Det handler om å være åpen og nysgjerrig for å vide ut egen horisont. Alle mennesker kan lære deg noe.

Fischer forteller gledesstrålende at hun skal bruke ettermiddagen sammen med sin hest.

– Jeg skal bruke 30 millioner kroner på en ny hest, sier hun med den største selvfølgelighet.

Så slår pokerfjeset store sprekker.

– Jeg kommer ikke til å endre så mye på livsstilen, men jeg får mer frihet. Jeg kan si nei til oppdrag som ikke er så interessante. Men da må jeg øve. Hittil i livet har jeg sagt ja til nesten alt. Og det kommer jeg nok fortsatt til å gjøre. Som tidligere seilmaker vet jeg hva det vil si å jobbe hardt.

At hun har jobbet så hardt, har også familien måtte betale prisen for.

– Mine barn gikk fra å ha en mor som var i nærheten hele tiden, til plutselig å være borte mellom to og fire døgn hver uke. Av samme grunn valgte jeg å inkludere dem i utfordringene, både for at de skulle forstå hvorfor jeg måtte reise, men også for å få dem til å reflektere over mulige løsninger. Selv om det var tøft å være «distansemor», tror jeg det har gjort dem mer selvstendige og rimelig gode til å diskutere.

– Hva gjør de?

– De har tatt sine egne valg i livet. Silje har flyttet til Ålborg for å studere matematikk. Hun har fått noen gener fra sin morfar. Nikolaj går siste året på videregående skole og skal senere bruke livet til å utvikle sitt talent innen folkedans. Han har dansk pass og er junior Norgesmester i urnorske hallingdans. Det er litt kult, sier hans mor ertende.

Artikkelen ble først publisert av Finansavisen, 23. mars.