Meny

Sporhunden:

– Egentlig er problemene med jernbanen tre ganger verre i Norge enn i Sverige

BØRSRAKETT: Jernbaneentreprenøren NRC Group og konsernsjef Øivind Horpestad blir størst i Norden etter oppkjøpet av finske VR Track. Foto: Andreas Klemsdal
Det startet som en løs idé. Ti år senere har Øivind Horpestad skapt en børssuksess til en verdi av 3,7 milliarder kroner. Vedlikeholdsetterslepet på jernbane er hans gull.

Øivind Omar Horpestad

Stortingets talerstol blir din. Hvilken sak tar du opp?

Kanskje skal man tørre å omprioritere, bruke litt mer penger på vedlikehold og litt mindre på bygging av ny jernbane.

Hva bør Norge bruke mindre penger på?

Å drive vedlikehold av kritisk infrastruktur gjennom et skift på 3,5 timer hver natt.

Hva er din dårligste investering?

Jeg investerte et par millioner kroner i Seadrill i 2007. Disse var borte i da Finanskrisen kom.

Hvilken bok vil du lese om igjen?

«Factfulness» av Hans Rosling.

Hva er ditt drømmereisemål?

Familien planlegger en ordentlig Afrika-tur, safari i Tanzania. Det er noe vi gleder oss veldig til.

Aksjen går som et japansk lyntog.

Nesten lydløst, men med en hastighet som få kan matche. 16 selskaper er kjøpt opp i løpet av bare fire–fem år. Fra begynnelsen av 2015 og frem til i dag har kursen gått fra rundt 12 kroner og til over 80 kroner på Oslo Børs.

Signalanlegget virker.

Jernbaneentreprenøren NRC Group og konsernsjef Øivind Horpestad var lenge blant børsens minst synlige. Selskapet var for lite for analytikere flest. Traust som Østfoldbanen og med 150 år gammel teknologi. Men det er nye tider. Stadig flere oppdager børssuksessen, der Horpestad og hans to medgründere har bygget opp et selskap med en børsverdi i dag på 3,7 milliarder kroner.

Er det et tog man bør komme seg på?

Det hele startet på slutten av 2000-tallet. Horpestad mente han hadde funnet en forretningsmulighet av de sjeldne. Et kjempemarked var på vei. Bransjen så det komme og politikerne ønsket det velkommen. EU krevde at det ble noe av. Horpestad gikk til styret i selskapet han den gang ledet og sa: Dette markedet må vi inn i!

Men styret vendte tommelen ned. De ville holde på med det de kunne. De ville ikke legge ut på et nytt eventyr som de ikke visste hvor endte. Dette selskapet hadde 300 elektromontører som ble leid ut til olje- og gassbransjen, men også til infrastrukturprosjekter.

Horpestad sa takk for seg og gikk ut døren. Noen år senere gikk selskapet konkurs etter å ha mistet en stor kontrakt med Statoil.

Det er flere veier til målet. Horpestad fant andre måter og andre mennesker å samarbeide med. Ti år senere har han hjørnekontor på Lysaker, en medarbeider som kommer med kaffekanne, suksess på Oslo Børs og panoramautsikt til et marked i voldsom vekst.

Han nektet å være den som sto igjen på perrongen og så mulighetene forsvinne inn i en tunnel.

Og for ni dager siden annonserte NRC Group kjøpet av finske VR Track. Selskapet er et datterselskap av det finske, statseide jernbanekonsernet VR Group. Kjøpet priser VR Track til rundt 2,1 milliarder kroner. 65 prosent av kjøps­prisen skal betales kontant, resten med oppgjør i NRC-aksjer.

– Nå blir vi dobbelt så store, størst i Norden , sier Horpestad stolt til Finansavisen.

– Det er jeg som har stått for oppkjøpene. Rådgivere bruker vi ikke

Jo flere vogner, jo større tog.

– Noen lykkes med å vokse gjennom oppkjøp, andre ikke. Hvorfor skal dere greie det?

– Vi har lykkes ganske godt så langt. Jeg kan ikke trylle og har ingen suksessoppskrift, men vi har gjort det samme ved alle oppkjøpene. Jeg tror på å bruke mye tid i forkant. Vi forteller dem hvordan vi tenker og jobber. De forteller oss hvordan de tenker og jobber. Og det er jeg personlig som har stått for oppkjøpene. Rådgivere bruker vi ikke, annet enn til å sluttføre avtaler. I mange av oppkjøpene har tidligere eiere vært med videre som aksjonærer. På den måten fjerner vi mange av de utfordringene som kommer ved slike fusjoner.

Oppkjøpet i Finland startet med at de finske eierne tok kontakt i vinter.

– Det går mye rykter i bransjen om hvem vi skal kjøpe neste gang, så vi valgte å møtes på nøytral grunn, i København. Det ble en veldig hyggelig kveld.

– Hvorfor er ingen meglerhus involvert?

– Rådgivere er gode å ha. Men hvis du overlater for mye til dem, tror jeg du mister noe av nærheten, «feelingen» og motivasjonen hos begge parter, sier Horpestad.

Vedlikeholdsetterslep er gullet

Han er en konsernsjef som kan lese om sine egne fremtidsutsikter i Nasjonal Transportplan. Der står det å lese at Norge i 2006 brukte 3,3 milliarder kroner på drift og vedlikehold av jernbanen. I år bruker vi 8,2 milliarder kroner og fra 2024 er det ventet at nivået vil ligge på 10 milliarder kroner pr. år. Ordet vedlikeholdsetterslep gir hodepine for dem som er ansvarlig for det. For NRC Group er det selve gullet.

– Svenske medier skriver mye om forfallet på jernbanen. Sverige har 12.000 kilometer med jernbane og et vedlikeholdsetterslep på 18 milliarder kroner. Av det blir det ramaskrik.

– I Norge har vi bare 4.000 kilometer med jernbane, og vi har 19 milliarder kroner i vedlikeholdsetterslep. Da er jo problemene egentlig tre ganger verre i Norge.

Jernbanereformen går ikke på skinner

Ting går ikke på skinner i Norge. CargoNet – Norges største aktør innen gods på bane – gikk nylig ut og erklærte at de må flytte mer transport fra skinner til vei. Delvis på grunn av dårlig økonomi og delvis på grunn av dårlige skinner.

– Vi har strekninger i Norge hvor vi er ute og reparerer den samme feilen hvert år. Det er så gammelt.

Jernbanereformen går heller ikke på skinner.

– Den er vellykket på noen områder, men det er også forhold som er på grensen til latterlige. I nesten alle europeiske land er løpende vedlikehold av jernbanen satt ut til private aktører. I Norge ble det også bestemt at dette skulle gjøres. Derfor ble Baneservice skilt ut i 2005. Men så slapp jo ikke Jernbaneverket konkurransen til, det kom ingen jobber ut, slik det gjorde i Sverige og Finland. I mellomtiden er det bygget opp en ny statlig virksomhet for vedlikehold som i dag ligger i Bane NOR. Nå er det igjen snakk om å skille dette ut. Men dette er jo gjort før. Det er idioti.

– Vi er på helt feil spor?

– Ja, beklager, jeg prater meg bort.

– Nei, vi tenkte på jernbanereformen?

– Ja, i det private må vi følge opp det vi sier vi skal gjøre.

Det positive med jernbanereformen er at den bidrar til at markedet vil vokse med minst 9 prosent årlig. I dette markedet skal NRC Group vokse.

– Markedet eksploderer jo. Utbyggingen det legges opp til i Nasjonal Transportplan er et krafttak uten sidestykke, sier han.

Les også: Hegnar: – Pendlerne blir lurt

– Livet er ikke bare lengde, men også kvalitet

NRC Group skal ha en god porsjon av milliardene i krafttaket og Horpestad har en god porsjon av NRC Group. Han opplyser å kontrollere rundt 4 prosent av aksjene, eller 1.920.000 aksjer. Med en kurs på over 80 kroner, er det snakk om verdier på rundt 150 millioner kroner. Aksjene er eid gjennom investeringsselskapet Charlotte Holding. Ja, investeringsselskaper får slike navn når man er forelsket. Selskapet er for øvrig gjeldfritt. I tillegg har konsernsjefen solgt aksjer underveis. I fjor solgte nemlig Horpestad 600.000 aksjer til en verdi av 31 millioner kroner.

Det ble et nytt hus. En villa på Frogner som ble kjøpt i fjor med en tinglyst pris på 45 millioner kroner. Men i dette huset skal det skje andre ting enn å sprette champagnekorker.

– Jeg har en sønn som er fire år som har fått en alvorlig diagnose: En uhelbredelig muskelsykdom. Vi har ham på lånt tid. Han er kvikk i hodet i dag, men kroppen henger ikke alltid med og vi kan ikke forvente at han blir så gammel. Derfor valgte jeg å kjøpe et stort hus som kan tilpasses hans liv, og vårt liv med ham. Livet er ikke bare lengde, men også kvalitet.

Kultursjokk

Det vet en som har delt oppveksten sin mellom alenemor-tilværelse på Oslo øst og bonusfamilieliv på Stabekk i Bærum.

– Da jeg ble født bodde vi på Rosenhoff, ved Sinsen. Senere bodde vi noen år på Rødtvedt i Groruddalen. Men da jeg ble 11 år, flyttet vi til Stabekk.

Moren traff en mann. Unge Øivind traff et kultur­sjokk.

– Det var en brå overgang. Det var et røffere miljø på Rødtvedt. Det var litt sånn om å gjøre å se hvor hardt man kunne slå i veggen uten å få vondt. Så flyttet jeg til Stabekk sammen med min mor, bror og nye lillesøster.

– Det var en annen verden. Husk at det var en tredjedel så mange innbyggere i Bærum den gangen, Stabekk var mer på landet, med store villaer.

Han klager ikke, det var en «trygg og grei» oppvekst med stefar på Stabekk.

– Jeg trives bedre i byen, i dag har jeg flyttet tilbake til Oslo.

Les også: Ekstrem brannfare hindrer vedlikehold på jernbanen

Da det ikke var flere bøker, begynte han på leksikon

Han var en lesehest. Han kunne sluke bøker. Da det ikke var flere bøker, begynte han på leksikon. Nysgjerrig. Ville vite hvordan ting hang sammen. Likevel var han langt fra noe skolelys. Det ble videregående, men det ble med det.

– Jeg føler ikke at mangelen på utdannelse har stoppet meg i å gjøre noe som helst. Men i noen sammenhenger har jeg kanskje måttet jobbe enda hardere. Bevise at jeg kan ting. Økonomi har jeg lært meg på egenhånd.

En større hemsko i karrieren har vært et par artikler fra Nettavisen og VG der det står at Horpestad var sentral i pyramidebløffen T5PC.

– Jeg var aldri med i T5PC. Dette er gjennomgått grundig av et advokatfirma i forbindelse med at jeg ble konsernsjef i NRC Group. Koblingen skyldes at jeg drev et teknologiselskap i Danmark, ATM, som skulle hente penger. T5PC meldte seg og ville investere 25 millioner kroner. Det gjorde at jeg ble kopiert inn på en del mailer. Jeg visste ikke så mye om hva de representerte.

Da teknologiselskapet faktisk skulle ha inn pengene, var T5PC allerede gått overende. ATM ble finansiert opp med kapital fra danske investorer. Det danske teknologi­eventyret hadde funnet et måte å overføre spill til mobil på uten at det gikk via mobiloperatøren. Før moderne tid ble alle spill lastet ned på denne måten.

– Vi ble knust da Apple kom med iPhone. Da var markedet helt borte. Vi solgte teknologien til et sveitsisk selskap, som har brukt det i andre sammenhenger.

Tømte sparekontoene og lånte opp på husene

Det var i 2011 at Øivind Horpestad gikk sammen med Gjermund Sogn og Anders Granshagen og registrerte selskapet Team Bane. Horpestad gir gjerne bort litt av æren til sine medgründere. Sogn var en av landets mest erfarne innen jernbaneutbygging. Finansavisen møtte ham i Ghana da han bygget opp African Rail. Selskapet skulle bygge jernbane i Afrika for 22 milliarder kroner ved hjelp av Credit Suisse og Goldman Sachs. Finansieringen var på plass, men utbyggingen stoppet opp hos den politiske ledelsen i landet. Det afrikanske eventyret sporet av og Sogn vendte blikket hjemover.

De tre tømte sparekontoene og lånte opp på husene. Team Bane vokste fra ingenting til en liten jernbane­entreprenør på noen få år.

Tilfeldigheter gjorde at Horpestad kom i kontakt med Kristian Lundkvist, som hadde tatt over og ryddet opp i det fallerte kartselskapet Blom. En due diligence og mange lange middager senere gikk Team Bane på børs ved å la seg kjøpe opp av Blom i kombinasjon med en stor emisjon, på nesten 100 millioner kroner. Navnet ble endret til NRC Group, og inn som ny storaksjonær kom investor Jan Haudemann-Andersen og hans Datum.

– Bedre å stenge helt ned, bygge om og gjenåpne

Det ble flere lange middager. En rekke selskaper er kjøpt opp. Selskapet som i dag er 850 ansatte får en ­arbeidstokk på 2.400 etter oppkjøpet i Finland.

Da gjelder det å bruke arbeidskraften på best mulig måte. Men det er ikke alltid mulig. Når Horpestads datter­selskaper skal gjøre en jobb på Oslo S, hvor 1.000 tog passerer i døgnet, får de typisk 3,5 timer hver natt hvor de kan jobbe på sporet.

– Jeg kan ikke betale mine folk for en arbeidsinnsats på tre timer. Jeg må betale fulle skift. Det gjør at det blir dyrt å bygge og vedlikeholde jernbane i Norge. Samfunnsøkonomisk hadde det nok vært bedre å stenge helt ned, bygge om og gjenåpne.

Les også: Forsvarer jernbanereform til 1,3 milliarder

På ferie med barnehjemsbarn

Han avslører hva som er hemmeligheten bak å holde rutetabellen for et ungt selskap som skal levere stabil vekst.

– Å hele tiden tjene penger på driften. Det har selvsagt vært avgjørende for oss. Vi har sikre og trygge kunder som vi vet gjør opp for seg og driver vi lønnsomt genererer vi mye cash. Da har vi god kontroll på det vi driver med.

NRC Group har som policy å betale minst 35 prosent av overskuddet i utbytte. I år ble det 48 prosent.

Da kan man tillate seg å gjøre dyre ting, som å sponse Vålerenga.

– Vi gjøre mye forskjellig. Vålerenga er mest synlig, men vi gjør også mye lokalt arbeid, som å støtte Strømmen Fotball. Og noe av det mest givende er hvert år å dra på en uke ferie sammen med barn fra barnehjemmet Lysets Håp i Romania. Det er et samarbeid vi har med Frivillighetssentralen på Strømmen. Vi gjorde det helt fra selskapet var ungt. Sommeren 2012 hadde vi knapt penger til å betale ut lønn, med vi dro med oss barnehjemsbarna på tur likevel.

Artikkelen ble først publisert i Finansavisen, 20.10.

Privatøkonomi
Populært