Meny

Krisens kaldeste

GI TILBAKE TROEN: Kjersti Hobøl kom til en bedrift som ikke trodde på seg selv, etter å ha blitt tatt over av banken. Foto: Andreas Klemsdal / Finansavisen
De har stått på kanten av stupet og tittet ned. Det var ikke et pent syn, men det var lærerikt. Og de reddet arbeidsplasser.

(Finansavisen): En liten seilbåt glir ut Gilhusbukta ved Lierstranda en solrik formiddag denne uken. Ut av båthavnen, forbi en lekter med gravemaskin og opp langs hovedkontoret til Kid Interiør.

I andre etasje ved hovedkontoret hevder resepsjonisten at de med denne utsikten er blant de heldigste i verden - intet mindre - og særlig på en dag da solen skinner. Hun ber oss vente i en sofa, med pledd og puter fra Kid Interiør.

Men det har ikke alltid vært idyll. I 2009 mistet private equity-bransjen her til lands sin uskyld, da DNB ikke så noen annen utvei enn å ta over Kid Interiør og eierselskapet Nordisk Tekstil Holding. Kort fortalt hadde eierfondet Industri Kapital lånt for mye penger.

DNB valgte å drive kjeden videre. Tilliten med å redde selskapet ble gitt til Kjersti Hobøl, som i mange år hadde jobbet i banken, men som også hadde erfaring fra handel. Hun gikk først inn som styremedlem, og kort tid etter som adm. direktør.

En redningsaksjon som savnet sidestykke i norsk handel.

– Jeg mente Kid Interiør hadde livets rett og jeg synes det er gøy å gå løs på oppgaver som andre ser på som umulige. Det var jo ikke et marked som hadde blitt borte over natten, slik andre næringer kan oppleve. Men det var ikke mange som levnet meg en sjanse. Kid ble forbundet med glorete gule salgsplakater og «Steikje fine gardine».

Les også:  Kan DNBs superkvinne Kjersti Hobøl redde Nille?

– Mistet troen

Fra dag en visste hun at hun måtte leve i og med omstillingen.

– Du kan ikke komme kjørende i en millionbil og gå inn hovedinngangen og fortelle folk at de skal gå på sparebluss. Du må leve dette, fullt ut. Også er det alltid ting som kan gå galt underveis.

– Hva møtte deg?

– Jeg ble møtt av et selskap med masse fantastiske mennesker og mye kompetanse, som hadde mistet litt troen på seg selv. Da jeg kom inn hadde selskapet brukt mye tid og ressurser på å først satse på en ekspansjon i Sverige, deretter på å stenge denne satsningen ned. De hadde mistet fokuset på kjernevirksomheten. Ingen spurte lenger butikksjefene om hvordan det gikk med dem. De opplevde også problemer med tilgangen til de viktigste produktene.

Og da kan en butikksjef oppleve sitt verste mareritt.

– Å be kunden gå til konkurrenten Princess for å kjøpe hvite håndklær. Det er en butikksjefs mareritt.

Små katastrofer bygger opp til en stor.

– En av de viktigste oppgavene en leder gjør i en omstilling er å stå rolig og stødig gjennom det. Gi folk troen på at det går an. I Kid måtte vi få butikksjefene opp å stå, gi dem troen tilbake. Fokusere på sortimentet vårt, sørge for alltid å ha de viktige varene i butikken. Deretter bygge sten på sten.

Det var slett ikke som en liten seiltur en mandag formiddag, men det ga resultater, sakte og sikkert.

– Hvor tett var banken på og hvor krevende er det å drive med banken som eier?

– Banken var en god eier og styrte gjennom styret, slik den skal. Gjensidig tillit og godt samarbeid over tid gir resultater. Og det å holde strategien, selv om ikke alltid ting gikk som det skulle, var en viktig del av samarbeidet.

Les også:   Nille gir opp - legger ned samtlige butikker i Sverige

2.000 ansatte i Norge

Men en dag gikk det galt. En banal feil førte til oppstandelse blant noen av de ansatte.

– Folk var vare, det er ikke så rart, det var et selskap som hadde hatt fire eller fem adm. direktører på fem år. En fredag skulle det gå ut lønn til alle ansatte i datterselskapet som driver med logistikk. Virksomheten ligger i et eget selskap. Rent teknisk skal det overføres penger til dette selskapet før lønnen kjøres. Vi hadde gjort en tabbe og glemt å føre over penger, dermed var det ikke penger til å betale ut lønn.

Man tukler ikke med folks lønn, hverken i opptur eller nedtur.

– Da ble det baluba. Logistikksjefen tok ut kontanter fra sin egen konto og kjørte rundt og delte ut til de som måtte greie seg gjennom helgen. Så skjørt var det, folk trodde at nå gikk det over ende.

Denne høsten venter en ny, stor oppgave på Kjersti Hobøl. Som Finansavisen kunne fortelle i mai skal Hobøl nå få lavpriskjeden Nille på rett kjøl. I våres ble det klart at eierne, det britiske oppkjøpsfondet BC Partners, ikke vil spytte inn mer penger. En mislykket satsning i Sverige fikk skylden for likviditetsproblemene. For å redde selskapet fra konkurs og for å sikre egne lån, tok DNB også denne gangen over.

Nille har i overkant av 360 butikker med 2.000 ansatte i Norge.

– Kan du redde Nille?

– Det tror jeg er fullt mulig. Det er et selskap som er godt befestet hos den norske forbruker. Nille må tilbake til kjerneproduktet.

Les også:  DNB tar over Nille

– Konseptet sklidde ut

Nille ble i likhet med så mange andre handelskjeder distrahert av utenlandsekspansjon.

– De gikk inn i Sverige og mistet fokus på den norske virksomheten. I tillegg hadde de et fond som eier, et fond som ikke er norskrelatert. Lederne blir veldig opptatt av å rapportere og kan lett miste kontakt med kjernen av virksomheten. Nilles utfordringer er nok en sum av mange omstendigheter.

– Har private equity-bransjen et ansvar for at mange norske handelskjeder sliter?

– Ingen er vel mer opptatt av å ha lønnsomhet og vekst enn private equity-fondene. De ønsker riktignok å finjustere et selskap for å oppnå en gevinst, men det er jo til beste for selskapet. Men så er det jo opptil bankene og bestemme om de vil finansierer oppkjøpet. Om det er en finansiering de kan forsvare over tid.

– Hva med kjeden Enklere Liv?

– De drev vel lønnsomt da de startet opp fordi de hadde produkter som de var alene om. Så har konseptet sklidd ut. Også de skulle inn i Sverige. Etablering utenlands er ofte det som har ødelagt for norske kjeder. Profilen til Enklere Liv ble utydelig.

Les også:  Enklere Liv-kjeden er konkurs

Ryddejobben tok tre år

Hennes svenneprøve ble avlagt i Princess. På slutten av 1990-tallet døde grunnleggeren, og i kjølvannet av det gikk selskapet fra å være familieeid til å bli investoreid. Da skapene ble åpnet ramlet likene ut.

– Det var et klassisk turnaround case. Det var en ryddejobb og det tok tre år. Det var helt utrolig lærerikt. Du kan lese så mange lærebøker du bare vil, men det er først når du står midt oppi det at du ser hva som skal til og hvordan ting henger sammen.

– Hva får deg til å gå løs på sånne oppgaver?

– Kanskje hemmeligheten er å tenke enkelt. Jeg er veldig fokusert på målet. Også få med folk som er mye flinkere enn meg. Mye smartere og enere på sitt område.

Om vi hadde blitt med seilbåten ut Drammensfjorden og krysset Oslofjorden fra vest til øst kunne vi ankret opp i Fredrikstad og truffet en annen omstillings-leder, svensken Lars Lemhag.

(Saken fortsetter under bildet)

OMREISENDE I OMSTILLING: Svensken Lars Lemhag reiser fra den ene norske bedriften til den andre, for å få dem på riktig kurs. Nå leder han Barca i Fredrikstad. Foto: Andreas Klemsdal / FInansavisen

Nærmest ved en tilfeldighet havnet han som leder for flere norske bedrifter. Etter en lang karriere for det bunnsolide Tetra Pak kom han i snakk med Hans Holth Mustad. Den tradisjonsrike produsenten av fiskekroker, O. Mustad & Søn hadde slitt med store underskudd i flere år. Lemhag tok oppdraget og det ble starten på en ti år lang karriere som innleid leder i flere norske bedrifter.

O. Mustad & Søn var en av de mest krevende lederjobbene i norsk industri. Lemhag kom ved starten av 2008. Noen måneder senere kom en ny overraskelse: finanskrisen. Detaljister verden rundt reduserte lagerene sine og kjøpte mindre. I 2010 kom nye sjokk. Da alle trodde nedturen var over bremset markedet ytterligere som følge av oljekatastrofen i Mexico-gulfen. Det var vanskelig å utvikle O. Mustad & Søn uten store investeringer. Løsningen ble derfor et salg.

– O. Mustad & Søn var en turnaround-jobb. Men det viste seg umulig å investere seg ut av problemene, som hadde vart i mange år. Løsningen ble et salg til nye eiere, noe vi realiserte fire år senere.

Les også:  Finn Schjøll-butikkene er konkurs

Betydelig omstilling

Vi treffer ham i plankebyen, hvor Lemhag i dag er daglig leder for Barco Fredrikstad, et selskap som utvikler og produserer prosjektorer for proffmarkedet. Ekstremt avanserte prosjektorer som brukes i alt fra flysimulatorer til 3-D opplevelser i fornøyelsesparker står utstilt ved inngangen.

Lemhag skynder seg å understreke at Barco slett ikke er noen redningsoperasjon. De har det internasjonale Barco i ryggen og oppdraget i Fredrikstad handler kun om «förändringsarbete».

Historien i Fredrikstad er også et langt kapittel med mange opp og nedturer. Et miljø begynte å utvikle prosjektorer allerede på 1980-tallet. Dette ble til Ask som ble kjøpt opp av amerikanske Infocus, som takket for gjestfriheten ved å legge ned hele bedriften. Infocus-gjengen etablerte siden ProjectionDesign som i dag er kjøpt opp av Barco.

Oppdraget i plankebyen er todelt: Flytte produksjonen fra Norge til Belgia og styrke den delen som skal bli igjen i Norge. 150 ansatte skal bli til 80 ansatte. Produktutvikling og industrialisering skal bli ­værende i Fredrikstad. Det er dette Lemhag kaller «förändringsarbete».

– Det er klart det er en betydelig omstilling, innrømmer han.

Selv om hver jobb er et spesialtilfelle finnes det noen fellestrekk.

– Det er utrolig viktig å begynne med en grundig analyse. Det er lett å tro at du skjønner problemet allerede idet du kommer inn døren. Min erfaring er at det alltid dukker opp overraskelser. Man må grave seg ned i detalj og snakke med både ansatte, kunder, leverandører og eiere. Da finner man ofte at problemet kommer fra et annet sted enn det man først trodde, sier Lemhag.

Les også:  Flere konkurser det siste året enn under finanskrisen

– Folk flest var ikke hippier i hippietiden

Den neste fasen stemmer med det som står i lærebøkene.

– Du jobber med mennesker. Det avgjørende er å få alle med på endringene. Skape forståelse, sier han.

Flere bedrifter lever alene av å leie ut ledere på midlertidig basis. To eksempler er InterimLeder og Interim Norge. Markedet durer og går gjennom opptur og nedtur. Det er aldri for gode tider til å endre seg.

Det vanlige oppdraget går ut på omstilling av mer ordinær karakter. Situasjoner der bedrifter står med ett ben i skifteretten er ikke dagligdags.

– Vi har hatt flere oppdrag for virksomheter hvor vi kontaktes veldig sent. «Kvart over ett» istedet for «halv tolv». Eller på godt norsk når det virkelig er krise, skriver Morten Nordli. Av hensyn til egne retningslinjer og kundene vil han ikke nevne eksempler.

Tilbake til Lierstranda. Hobøl er skråsikker på at hun leverer fra seg et Kid Interiør som vil gå bra i mange år. Selv om det er store strukturendringer på gang er det ikke takk og farvel til de tradisjonelle butikkene.

– Trenden er at færre og færre besøker kjøpesentre. Men de som reiser dit drar hjem igjen med en større handlekurv. Vi kommer ikke til å oppleve den samme kjøpesenterdøden som i USA fordi kjøpesentertettheten er ekstremt mye større der borte. USA må miste ni av ti kjøpesentre før de er på norsk nivå.

Alt vil ikke endre seg over natten.

– Alle ville ikke sitte hjemme og handle alt på nett. Vi generaliserer når vi snakker om disrupsjon og ehandel. Folk flest var ikke hippier i hippietiden. Dette er endringer som vil komme sakte, samtidig som endringene vil gi handelskjedene nye muligheter.
Les også:   Svensk flyselskap konkurs

– Må ikke jage kjappe løsninger

Hun styrer unna foredragsjobbene, men setter du deg ned ved et bord kan hun snakke lenge og vel om det hun brenner for; å rigge skuta på rett måte.

– Det hjelper ingen om du greier å skape lønnsomhet i et kvartal eller to. Det må være bærekraftig og ha livets rett. Det må bygges på et solid fundament, og ikke jage kjappe løsninger.

Utfordringen i nedgangstider er den individuelle desperasjonen. Folk blir engstelige.

– Folk begynner å tenke på seg selv og sin egen jobb. Kanskje de ser at sidemannen gjør en feil og tenker at det er fint, for da ryker kanskje han og ikke jeg. Det skjer noe med oss mennesker når det begynner å brenne.

Den rake motsetningen er at folk ser en fremtid i sin egen arbeidsplass.

– Hos Kid Interiør har folk kunnet utvikle seg. Vi har butikksjefer som er blitt regionssjefer, vi har folk som jobbet som kategorisjef som nå er leder for sortiment og kategori. Å synliggjøre de mulighetene skaper motivasjon.

Saken sto først på trykk i Finansavisen, lørdag 8. september

Privatøkonomi
Populært