Nederlaget:– Jeg har virkelig prøvd å lykkes med Norbrew

– Vi har innsett realitetene, sier Geir Hjort til Finansavisen.

Han er et kjent navn i Utelivs-Norge med etableringer av en rekke populære barer og nattklubber på samvittigheten, men med Norbrew ble det for mye gjær og for lite realisme. Det er en historie med naiv optimisme, kjendiser og pyramidespill.

– Vi har nedskalert, sier Hjort.

Det var en makrosatsing med mikrobryggerier med etablering av egne bryggerier og forsøk på oppkjøp av andre. Det startet med Voss Fellesbryggeri og stor oppmerksomhet i juni 2015, der Arne Hjeltnes var en av fire gründere. Flere andre kjendiser noterte seg for mindre aksjeposter i det som ble omtalt som «kjendisbryggeriet».

I juli 2015 ble den første brygget satt hos Northern & Co på Fedje. Når du kan fortelle historien om «the brewery at the edge of the world» er det naturligvis ingenting som kan gå galt. Et whiskey-destilleri var også inne i planen på øya med drøye 500 innbyggere.

På Grønland i Oslo kom Oslo & Akershus Bryggeri. De tre bryggeriene ble fusjonert inn i Norbrew som ble etablert som morselskap og som skulle sikre et solid salgsapparat for sine mikrobryggerier.

Med en emisjon på 14 millioner kroner kunne planene tas videre. Grunnen var lagt for tidenes satsing på håndverksøl i Norge.

Norbrews regnskap for 2016 viste en egenkapital på 59 millioner kroner og en gjeld på 7,5. Det hele så riktig så solid ut ved første øyekast.

– Valgte den letteste veien

Geir Hjort ville fly ut i verden, på samme måte som hans onkel som var purser i SAS. Planene lå der helt til en januardag i 1969. Flight 933 styrtet i Santa Monica Bay med 36 passasjerer og ni besetningsmedlemmer. Hjorts onkel var en de 15 som døde.

– Det ble ikke SAS, men jeg ville fortsatt reise ut i verden. Valget sto mellom kokk og servitør. Jeg valgte det siste fordi det var den letteste veien.

Verden ble Tønsberg, der han gikk i lære som servitør. I 1974 fikk han jobb på The Scotsman i Oslo. Som mange andre i utelivsbransjen startet han sin karriere i Thon-systemet. I 1975 ble han som 21-åring daglig leder på Scotsman. Senere steg han i gradene til administrerende direktør for hotell- og restaurant.

– Det ble noen fine år med Olav Thon. Han er karismatisk og utrolig flink med mennesker.

Hjort var med på åpningene av Circus i Chateau Neuf i 1983, Fun Pub, Søstrene Larsen, Brødrene Bergh i 85 og Barock i 86. El Toro og Hotel Bristols Leoparden, en nattklubb i tre etasjer. I Bergen, Stavanger, Tromsø, Kristiansand og Drammen ble det også etablert en rekke steder.

– Det var en spennende tid. Vi lagde mye bra.

Men alt har sin ende. I 1988 valgte Hjort å starte for seg selv.

Les også: Bryggeri satser 90 mill. på Rema-samarbeid

Konkurs av store dimensjoner

I juni i år kom meldingen om at Norbrew hadde meldt oppbud i Voss Fellesbryggeri. Bryggeriet tuftet på gjær, malt, humle og vann fra Voss hadde en samlet gjeld på 46,2 millioner kroner. 31,6 av dem var gjeld til morselskapet. Resten var pantegjeld og leverandørgjeld. En konkurs av store dimensjoner for et mikrobryggeri, men det var bare nok et kapittel i en brokete historie for mor Norbrew.

– Den opprinnelige ideen om Norbrew er ikke interessant lenger. Det var ikke gjennomførbart, sier Hjort, som tidlig ble spurt om å bli styreleder i Norbrew og flere av datterselskapene.

Rune Midttun var brygger på Voss Fellesbryggeri, og etter hvert daglig leder. Men han valgte å fratre sin stilling. Kritikken gikk til Norbrew som han mente brukte for mye penger på fort kort tid, og at den lovede satsingen på salg ikke ble noe av.

– Det blir mye press når likviditeten er dårlig og du må jobbe under press hele tiden. Negativiteten kommer fort, moroa forsvinner, sier Hjort.

– Men han hadde jo rett?

– Det var ikke en umulig oppgave de hadde. Volumet kom ikke fort nok og de måtte nedskalere. De solgte ikke nok øl. Resultatet på Voss relateres til driften der, og har ikke noe med påstanden om at Norbrew brukte for mye penger.

– Salget skulle Norbrew stå for?

– Det var den opprinnelige planen, men vi er prisgitt de kanalene som er tilgjengelige. Vi fikk en avtale med Norgesgruppen, men det er ikke synonymt med å få salg. Vi får tildelt en hylleplass, så må vi gjøre en god jobb og håpe at det selger.

– En urealistisk plan?

– Vi gikk inn med optimisme og entusiasme, med en klokkeklar tro på modellen. Vi gjorde blant annet et regnestykke på at vi klarte å selge to øl om dagen i alle butikkene i Norge. De tallene ble ganske bra, sier Hjort.

– Men det er vanskelig, om ikke umulig, å komme inn i alle butikkene. Jeg vet heller ikke om vi klarte å selge to øl om dagen.

Les også: CO2-krisen er ikke over for bryggeri

Knyttes til ulovlig pyramidespill

Arne Hjeltnes, Steinar Knutsen, Frode Horvik og Per Jørgensen var de fire opprinnelige gründerne i Voss Fellesbryggeri. Bergensavisen har avdekket de tre sistnevntes kobling til pyramidespillet Lyoness, som Lotteritilsynet i 2014 konkluderte med at var ulovlig. Konseptet er et fordelskort der medlemmene får poeng og penger tilbake ved kjøp fra bedrifter som har avtaler med Lyoness. Medlemmer som verver nye medlemmer får en liten kompensasjon. Selskapet gjorde endringer etter ulovlighetsvedtaket, men i 2017 fikk de igjen Lotteritilsynet på nakken.

– Det er en forretningsmodell som skal være vinn-vinn for alle parter, sier Hjort.

Norbrews datterselskaper ble tatt med inn i pyramidespillet for angivelig å få mer distribusjonskraft, spesielt med tanke på eksport. Det var en business to business-plan. Lyoness har ifølge Wikipedia 8,5 millioner medlemmer og 80.000 partnere fordelt på 47 land. I 2016 betalte Voss Fellesbryggeri 108.000 kroner for såkalte skyandeler i Lyoness. I regnskapet er disse andelene skrevet ned til 0.

– Frode Horvik var daglig leder i Voss, og med i Lyoness. Han trodde på modellen og betalte uten å forankre det hos meg først, forklarer Hjort.

– Ble tilbudt en rolle, men var ikke interessert

Den mest profilerte nordmannen i pyramidespillet, Terje Duesund, var styremedlem i Norbrew og ifølge Bergensavisen en pådriver for at også de andre datterselskapene skulle involveres i Lyoness. Northern & Co skal ha kjøpt skyandeler for 55.767 kroner i 2016. I Oslo & Akershus Bryggeri ble daværende daglige leder Dan Marius Nordhagen bedt om å bringe bryggeriet inn i pyramidespillet.

– Jeg ble tilbudt en rolle i Lyoness slik at jeg på et vis skulle tjene på dette personlig, men jeg var ikke interessert. Jeg ga beskjed om at så lenge jeg er daglig leder skal vi ikke være med i Lyoness. De valgte likevel å inngå en avtale med Lyoness bak min rygg, har Nordhagen uttalt til Bergensavisen.

Han takket for seg i bryggeriet.

– Kostnaden i 2017 er en faktura på 2250 kroner fra Oslo & Akershus Bryggeri til Lyoness. Det er ganske lite sammenlignet med de 30 millionene vi har investert i bryggeriet. Nordhagens uttalelse blir svært subjektiv, sier Hjort.

Han forteller at videre kobling med Lyoness ble besluttet stoppet i et styremøte i Norbrew i 2016. Da forlot også Frode Horvik og Terje Duesund selskapet.

– Det var ikke lenger interessant for dem å være med, sier Hjort.

I mai i år fattet Lotteritilsynet vedtak om at Lyoness må stanse ulovlig pyramidevirksomhet i Norge.

Les også: Danker ut konkurrentene

Pushet aksjer på småsparere

Det er flere vonde historier å ta av. Kapital avslørte i fjor høst hvordan Bygdø Allé Finanssenter (BSF) pushet aksjer i Norbrew på småsparere til en kurs som priset bryggeriet til 250 millioner kroner. Søsterselskapet BAF Asset Management fikk aksjer i Voss Fellesbryggeri som takk for hjelpen etter emisjonen.

– De hadde en short list på mulige aksjonærer som kunne kontaktes. På grunn av det fikk de aksjer i Voss Fellesbryggeri og ble med over i Norbrew, sier Hjort.

Kapital skriver at kursen i Voss Fellesbryggeri ble satt til 105 kroner i Norbrew-fusjonen, men kunder av BAF betalte i omtrent samme periode aksjer til en kurs på 500 kroner.

Da Norbrew senere var i markedet for å hente penger i 2016 ble kursen satt til 10 kroner pr. aksje. BAF solgte derimot aksjer i Norbrew til småsparere for 25 kroner pr. aksje, som medfølger en prising på elleville 250 millioner kroner for selskapet som knapt hadde begynt å selge øl.

– Vi fikk en liste med nye aksjonærer, men det sto ikke hvor mye aksjene var solgt for. Jeg hadde ikke peiling og uttalte den gangen at prisingen var langt unna det vi anså som selskapets verdi. Det var overkill.

Også her kommer Lyoness inn. Bergensavisen skriver at BAF er en stor distributør av kundeskyandeler for Lyoness.

– Ja, de er tilknyttet det samme systemet. Det var sånn de kjente hverandre, sier Hjort om BAFs inntreden i Voss Fellesbryggeri og Norbrew.

– Han fra landet skulle testes

Geir Hjort vokste opp på Rælingen. Det var skole annenhver dag fra 1. til 4. klasse. De andre dagene gikk det i ski, fotball og andre uteaktiviteter.

– Det var nok der min akademiske fremtid røyk, smiler han.

Familien flyttet til Oslo og Haugerud. Ungdoms­skoleårene ble unnagjort på Tveita ungdomsskole.

– Jeg gikk på skole med noen av dem som etter hvert utgjorde Tveita-gjengen.

– Var det et røft miljø?

– Jeg kom flyttende fra Rælingen. Han fra landet skulle testes. Jeg var robust og flink til å ta igjen.

– Bransjen blir tøffere og tøffere

Etter tiden i Thon startet han Alter Ego Gruppen og fikk året etter med seg Stig-Rune Steiro som partner. Det resulterte i steder som blant andre Ryktebørsen, B2B, Nylon, Nichol & Son, Bohemen, Last Train, Fridtjof, Wills, Frascati og Studenten, samt Zipper i Oslo, Lillehammer og Ålesund. Nå er det bare Last Train som Alter Ego Gruppen eier 100 prosent.

– Før eide vi alt selv, men nå velger vi heller partnerskap. Det betyr ikke at vi trekker oss tilbake, men nå får vi jobbe mer med andre entusiastiske og flinke mennesker.

– Hvordan har bransjen utviklet seg?

– Det har vært en formidabel utvikling, det blir tøffere og tøffere. Nye serveringssteder dukker opp hele tiden. Jeg skjønner ikke hvor alle gjestene skal komme fra.

– Er det en overetablering?

– Ja, definitivt. Da Selvaag bygget leiligheter på Tjuvholmen var det med mye servering på bakkeplan, det samme med Barcode og Sørenga. På et punkt vil det stoppe seg selv.

– Det skal være et jævla godt konsept for at jeg skal starte opp noe nytt nå.

– Så hva er planen for deg og Steiro?

– Vi skal dyrke det vi har og vurdere spennende muligheter i partnerskap med andre.

– Det hadde kanskje ikke vært noe Øya uten oss

Vi går først noen dager tilbake, til 11. august da de siste tonene spilt i Tøyenparken for Øyafestivalen 2018. Også her har Geir Hjort en historie. På et nachspiel på slutten av 90-tallet diskuterte driverne av utestedene SoWhat, Paragrafen og Last Train mulighetene for en ny musikkfestival. Kalvøya var ledig og Bærum kommune sa ja. Det samme sa Steiro og Hjort, til å støtte festivalen økonomisk. I 1999 var Øyafestivalen i gang. Kalvøya ble en nedtur, men flyttingen til Middelalderparken to år senere ble en suksess.

– Det hadde kanskje ikke vært noe Øya om ikke vi hadde stilt opp økonomisk.

Alter Ego Gruppen var hovedaksjonær, men ved festivalens start i år meldte Dagens Næringsliv at Øyafestivalen var solgt til det amerikanske oppkjøpsfondet Providence Equity Partners, gjennom investeringsplattformen Superstruct Entertainment. Gründerne til Øya har sikret seg aksjer i det amerikanske selskapet.

– Vi hadde en diskusjon internt om fremtiden til festivalen. Hvordan ser Øya ut om ti år hvis vi ikke gjør noe nå? Nå er det store internasjonale aktører i bransjen og det er grisedyrt å booke artister. Nå skal de leve av å spille live. Vi var stolte av de 19 festivalene vi hadde arrangert, men det hadde blitt mye personlig risiko å fortsette med samme eierskapet.

Hjort forteller at de satt et ultimatum om at Øya skal fortsette med dagens profil.

– Vi har sikret fremtiden uten å gi bort sjelen vår.

– Nå redder vi det som reddes kan

Han sitter på et møterom på Grønland i Oslo. Bak ham står en hylle med ølflasker av ulike slag. Det ser ut som et premieskap, men forteller en historie om en mislykket forretningsstrategi.

Voss Fellesbryggeri gikk konkurs, bryggingen hos Northern & Co skulle flyttes til Bodø og en satsing med to nye bryggerier. Det ble aldri en realitet på grunn av manglende finansiering og kapasitetsutfordringer. Nå er Northern & Co solgt. Arne Hjeltnes har forsvunnet ut av alle Norebrew-relaterte styrer. I 2016-regnskapene er datterselskapene registrert med en samlet goodwill på 23 millioner kroner, noe som er uvanlig høyt for bryggerier. I det i øyensynlige solide regnskapet til Norbrew for 2016 er 40 millioner av egenkapitalen på 59 millioner registrert som overkurs etter fusjonen med datterselskapene. Av de finansielle anleggsmidlene på 64 millioner er så å si alt registrert som lån til foretak i samme konsern og investeringer i tilknyttet selskap.

De siste dagene har Hjort sittet på overtid med et 2017-regnskap det har vært vanskelig å få i mål. Nå ligger det til kontroll hos revisor.

– Det blir ikke bra. Fusjonsvederlagene og fordringene på mor må avskrives.

– Er dette slutten for Norbrew?

– Nei, det tror jeg ikke. Men en kan aldri være sikker. Nå redder vi det som reddes kan.

Mange skogsturer

Fire og et halvt årsverk har blitt til en 20 prosents administrasjonsstilling. Nå gjenstår Oslo & Akershus bryggeri som så vidt har begynt å brygge øl, med en tilhørende pub. I tillegg kjøper Norbrew bryggerikapasitet hos Arendal Bryggeri for å brygge Den Norske Krone og Fjellsider.

– Det er produkter vi har stor tro på. Oslo & Akershus kan også bli veldig bra, sier Hjort.

Nå bor han på Hellerud med nærhet til marka. Der liker han å gå seg en tur, for å kjenne på lukten og for å høre på fuglene.

– Hvis jeg har et problem er det mye bedre å ta seg en tur i skogen enn å sitte her på kontoret.

– Har det blitt mange skogsturer de siste ukene?

– Ja, dette er en uvant situasjon for meg. Jeg har brukt mange timer og har virkelig prøvd å lykkes med Norbrew. Jeg føler jeg har tatt en for laget, sier Hjort.

– Jeg ser jo på det som et nederlag.

Artikkelen ble først publisert i Finansavisen 25. august.