– Vi merket at det gikk fra ti bryggerier til 200

Christian Aass ble femte generasjon bryggeri-sjef likevel. Foto: Iván Kverme
Christian Aass ble femte generasjon bryggeri-sjef likevel. Foto: Iván Kverme

Christian Aass tror Rema 1000 endrer strategi og henter Aass tilbake til hyllene. Men først må han få mer CO2 til Drammen.

Denne artikkelen er over ett år gammel og kan innholde utdatert informasjon

Han hadde bestemt seg for ikke å bli femte generasjon i Aass Bryggeri. Det virket kjedelig å jobbe der, han hadde andre interesser, andre planer for karrieren som IT-gründer og med eget selskap innen maskinteknologi. Men i 2006 ble han ved en tilfeldighet med på et prosjekt i familiebedriften, som la grunnlaget for den neste generasjonen.

– Vi har måttet stoppe produksjonen, sier han plutselig.

Han har gått inn på laboratoriet for sin daglige øl­smaking, men på bordet er det kun én ølboks med innhold han skal gi karakter. Produksjonen som denne dagen skal gå for fullt, står nesten helt stille.

– Det er en anspent situasjon, forteller han.

For en bedrift som har holdt på siden 1800-tallet vil det være dager som har vært mørkere enn andre, som da Coca Cola sa opp avtalen om produksjon av den svarte leskedrikken hos Aass, da Rema 1000 kastet dem ut fra sine butikkhyller i de aller fleste butikkene. Dagen da bryggeriet nesten gikk tom for CO2.

– Vi har hatt stopp i produksjonen på to av tre linjer.

CO2-mangelen kom som en konsekvens av en stengt Yara-fabrikk i Porsgrunn. I tillegg er det flere fabrikker som er stengt i Europa. Mandag denne uken kom en ny leveranse og produksjonen kunne gå for fullt igjen.

– Men vi lever fortsatt fra hånd til munn.

– Hvor mye taper dere i volum?

– Det er vanskelig å si.

– Økonomisk?

– Det er enda vanskeligere å si.

Omstridt veivalg

Christian August Knudsen Aass

  • Alder: 44
  • Stilling: Administrerende direktør i Aass Bryggeri
  • Bakgrunn: Utdannet økonom med fordypning i IT og psykologi. Startet Masternett sammen med flere andre gründere og drev selskapet G-Tec i flere år.
  • Aktuell: Aass Bryggeri gikk tom for CO2 og måtte stoppe produksjonen. Fortsatt er det en kamp om å få nok CO2.

Stortingets talerstol blir din. Hva tar du opp?

Formueskatten. Det er bra å betale skatt, men det må være etter hva du tjener ikke hva du har. Jeg kan bruke vår bedrift som eksempel. Hvis ikke vi genererer overskudd må vi ta penger fra firmaet for å betale formueskatten. Det er en kjedelig situasjon som gjør det mindre interessant å gjøre investeringer. Med dagens regjering er det blitt en forverring med en voldsom skjerpelse på eiendomsverdier. Det er svært lite tilfredsstillende.

Hva bør Norge bruke mindre penger på?

Mindre penger på olje og mer penger på prosjekter innenfor ny energi.

Hva er din dårligste investering?

Jeg velger å se fremover. Jeg snur meg aldri for å tenke på ting jeg skulle gjort annerledes.

Hvilken bok vil du lese om igjen?

Jeg leser mye faglitteratur. Boken til direktøren for Spendrups Bryggeri i Sverige var bra.

Hvor går drømmereisen?

Jeg har ikke noe spesielt mål. Det hadde vært morsomt å dra til Hawaii.

Uønsket stopp i produksjonen er kritisk, men situasjonen var langt verre i 1989 da Aass produserte de siste dråpene med Coca Cola. Det amerikanske selskapet hadde en modell med ulike produsenter rundt om i landet som solgte og markedsførte drikken, men dette året skulle en betydelig del av produksjonen flyttes til Lillestrøm.

Aass var på denne tiden mer en brusfabrikk enn et bryggeri der de laget 23 millioner liter med Cola og 5 millioner liter med øl hvert år. Det var også brusen Christian vokste opp med. Naturlig nok var han mer interessert i det enn i øl som guttunge. Han husker saftrommet der de blandet den mystiske colasirupen. Han husker det var lys i fabrikken hele natten og røyken sto ut av pipene mens Drammens befolkning lå og sov.

I 1989 startet en omstilling som gjorde at bedriften gikk fra 240 til 130 ansatte.

– Cola gjorde et veivalg, så kan man spørre seg om det var rett eller galt. De hadde en fin modell og en betydelig høyere markedsandel enn de har i dag. Jeg tror ikke vi skal undervurdere en viss lokal forankring.

Ordene faller ikke tilfeldig. Han leder Norges eldste bryggeri og kjemper med konkurrenter som en etter en har fått utenlandske eiere. Ringnes er blitt dansk, Hansa delvis dansk. Christian Aass lukter mulighetene av et konkurransefortrinn. Han håper at øldrikkerne skal kjenne en bitter smak av utenlandske arbeidsplasser og skattepenger som ikke kommer dem selv til gode når den flytende massen passerer ganen.

Kanskje er det et håp. Kanskje er det naivitet. Kanskje har han helt rett.

– Vi gir ikke opp, men vi ser utfordringer som gjør at vi må skjerpe oss og gjøre en enda bedre jobb.

Les også:

Forbrukermaktens kraft

Christian Aass tror på forbrukerens makt. Så lenge folk vil ha Aass kommer butikkene til å selge Aass. Men en butikkjede eid av Reitan-familien har prøvd å motbevise det.

Selv om Aass, ifølge sjefen selv, hadde en positiv utvikling hos Rema 1000, ble de forbigått og oversett da kjeden skulle velge sine bestevenner. Innkjøpsbetingelser trumfer utvalg. Carlsberg trumfet Aass. Bryggeriet mistet et betydelig volum og antallet varesorter ble kraftig redusert. Mack opplevde samme skjebne.

Ølmerkene skulle bare selges i Rema-butikkene lokalt der bryggeriene holdt til. Drammensere oppfordret til boikott av Rema. Tromsøværinger brukte banneord grovere enn vanlig. Det ble leven og opprør, Rema tapte markedsandeler og forbrukernes makt virket sterkere enn noen gang. Men så ble det stille og Rema opplever igjen vekst i markedsandeler.

– Forbrukerne blir tatt fra valg i butikkene. Det er ikke greit. Vi må sørge for at forbrukeren spør etter Aass. Vi må jobbe godt nok til at vi blir valgt.

Men Aass er små, med 6 prosent markedsandel på eget merke. Carlsberg har over 50.

– Rema kommer ikke til å oppleve noe stup i salget fordi vi ikke er der. Det er litt trist, men vi har konstruktiv dialog med Rema. De har valgt sin strategi. Vi må gjøre det beste ut av situasjonen og bygge relasjoner til kjøpmennene i de Rema-butikkene vi fortsatt er i.

– Har du håp om at Rema snur?

– Ja, absolutt.

– Tror du det skjer?

– Ja, det gjør jeg. Men da må vi gjøre en god nok jobb og klare å opplyse hvordan vi driver. Vi er en norskeid bedrift som bidrar til den norske velferdsmodellen. Det håper jeg betyr noe når folk gjør valgene i butikken.

Les også:

(Saken fortsetter under)

Aass Bryggeri måtte stoppe produksjonen på grunn av mangel på CO2. Foto: Ivan Kverme
Aass Bryggeri måtte stoppe produksjonen på grunn av mangel på CO2. Foto: Ivan Kverme

Søker endringer

Aass var egentlig ikke brygger, han var en mann med sans for IT og teknologi. Selskapet Masternet kunne blitt en suksess. Det var lett å få med investorer. Internett var noe nytt, guttene i selskapetvar innovative. Ideene var mange og domenene ble flere. Konseptet var salg av reklameplasser på nett og drift av ulike nettsider, som rubrikkannonser.no

– Vi var en kreativ gjeng som ønsket å gjennomføre alle ideene samtidig. Utviklingskostnadene ble større enn inntektene og da IT-boblen sprakk fikk vi ikke inn mer kapital. Da var det slutt. Vi var for unge og uerfarne og puttet ikke nok penger i det selv.

Etter gründertilværelsen søkte han trygghet i Sparebank 1 som bedriftsrådgiver og ble der i fire år til han en dag kikket på noen papirer til et byggeprosjekt i regi av Aass Bryggeri. Han stusset over den høye prisen bryggeriet måtte betale og henvendte seg til sin far Terje og sa: «Jeg kan gjennomføre prosjektet til en langt lavere pris».

– Det klarte jeg.

Og siden er han blitt værende.

– Mye av kostnadene løp allerede før byggestart. Det virket så unødvendig. Jeg er mer tilhenger av gjennomføring enn prat.

Det er blitt hans mantra i sjefsstolen i familiebedriften. Han søker endringer, nye måter å gjøre bedriften mer effektiv på. Faren var opptatt av marked og salg, sønnen er mer opptatt av det tekniske. Det var også en viktig grunn til at bryggeriet var en mye mer interessant arbeidsplass enn han først trodde. Kjøleteknologi, varmeteknologi og prosessteknologi er som en lekeplass for en mann med stor interesse for maskinteknologi og styringssystemer.

– Mitt fokus på det tekniske var kanskje den største forskjellen de ansatte merket da jeg ble daglig leder.

Les også:

– En sånn prosess er aldri morsom

Første generasjon var Poul Lauritz Aass, som med to tomme hender kom til Drammen som 16-åring. Etter fullført handelsskole kjøpte han eiendommen som i dag er Aass Bryggeri. Kinnskjegget vokste seg stort og bryggeriet det samme, med en kapasitet på 7.000 liter i timen.

I 2013 ble femte generasjon Aass formelt administrerende direktør. Noe av det første han gjorde var å ta tak i brusen. ikke for å drikke den som i barndommen, men for å helle den i sluket.

– Vi var ikke gode på mineralvann, det var et produkt vi var lite stolte av. I tillegg var det et stort kostnadssluk, vi tapte tre kroner literen. Vi kunne sittet på gaten og gitt folk tre kroner for ikke å kjøpe brusen. Men valget var vanskelig, det var mye følelser knyttet til produktet.

I samme periode startet Aass overgangen fra flaske til boks. Bryggeriet som nærmest var et vaskeri av emballasje gikk over til gjenvinnbare bokser. Distribusjonen sluttet de å gjøre selv og benyttet seg av grossistdistribusjon. Det ble høyere effektivitet og behov for færre ansatte. 25 årsverk skulle bort, en ny nedbemanningsprosess var i gang. «Sjokk og forvirring», «kynisk og brutalt» var ord som ble brukt i lokalavisen Dagsavisen Fremtiden.

– En sånn prosess er aldri morsom, men jeg synes egentlig det gikk veldig bra. Det var mange naturlige avganger og flere av sjåførene fikk seg jobb igjen med en gang, sier Aass fem år etter.

Les også:

Skal ikke selges ut

I fjor landet Aass Bryggeri på en omsetning på 310 millioner kroner og et resultat før skatt på 26 millioner. Begge deler bedre enn i 2016 og vesentlig bedre enn i 2015. Til tross for utkastelsen fra Rema går det fremover for hjørnesteinsbedriften i Drammen. Volumet de tapte hos Reitan har de tatt igjen hos Coop og Norgesgruppen. 75 prosent av omsetningen kommer fra salg til dagligvarekjedene, resten er uteliv og eksport.

– Hva om Coop eller Norgesgruppen finner på noe lignende som Rema?

– Hvis den måten å drive forretning på blir en gjengs modell i Norge, er ikke det bra for norsk industri. Konkurransen går over landegrensene, det finnes mye bra øl omkring i verden. Det er egentlig ikke behov for Aass eller andre norske bryggerier, det er vi klar over, både ansatte og eiere.

– Kan Aass bli solgt til utlandet?

– Nei! Det kommer ikke til å skje.

Pappa Terje er hovedeier med 39,3 prosent av aksjene etterfylt av en liste med til sammen 112 aksjonærer. Christian Aass eier 2,48 prosent.

– Det er ikke opp til bare én person. Men et salg er ikke en del av våre planer, for å si det sånn.

Les også:

(Saken fortsetter under)

Aass Bryggeri i 2017. Foto: Wikimedia
Aass Bryggeri i 2017. Foto: Wikimedia

– Det var helt ekstremt

Familiebedriften har de senere årene fått konkurranse fra flere hold med mikrobryggeriene som har kommet frem ett etter ett. Haandbryggeriet på andre siden av E18 vokste seg store, flere har kommet etter.

– Vi merket at det gikk fra mellom fem og ti bryggerier til 200. Mange er flinke til å lage øl, noen er ikke så flinke, sier Aass.

– Vi skjønte ikke helt de gode tallene som kom fra noen av mikroprodusentene i starten. De tjente mye på få liter, det var helt ekstremt. Vi har vært i bransjen lenge, men de tjente 10-gangeren pr. liter sammenlignet med oss. Enten gjorde vi noe helt galt, eller så var det for godt til å være sant. Det var kanskje en kombinasjon. Konkurransen har skjerpet oss.

Han tror flere snakker om øl og velger øl fremfor vin til maten. Ølkulturen er blitt annerledes etter inntoget fra alle de mindre bryggeriene, men Aass tror også at konkurransesituasjonen kommer til å endre seg mye i 2018.

– Vi kommer til å se sammenslåinger av noen bryggerier og kanskje noen konkurser. Det siste har vi allerede sett.

Les også:

Øl som gjelder

Byggeprosjektet til bryggeriet endte med 12.000 kvadratmeter. Mye bruker de selv, noe er kontorlokaler de leier ut. Bryggeriet er blitt en næringspark der 300 mennesker jobber, og et nytt prosjekt skal doble antall kvadratmeter.

Aass ønsker å satse mer på mineralvann igjen og drømmer om en brusfabrikk der barn kan komme på omvisning og arrangere bursdagsfester. Da kan barna få et innblikk i det han husker så godt fra han var liten.

Men pr. nå er det øl som gjelder. Aass Bryggeri produserte 28 millioner liter i fjor, i år er planen 32 millioner. Sommeren startet bra med et fantastisk vær i mai. Eksporten er i gang til USA og Kina.

– Var det byggeprosjektet som gjorde at faren din så det var tak i deg?

– Det tror jeg han visste. Jeg har gjort ganske mye og alltid tjent mine egne penger. Det var en del av oppveksten, sier Aass som selv har fire barn.

– Tror du det blir en 6. generasjon Aass i sjefsstolen?

– Det er stort ansvar å lede en bedrift med 100 ansatte, jeg kan ikke forvente at noen vil ta det ansvaret. Jeg kommer ikke til å presse, de må ha interessen selv.

Saken er opprinnelig publisert i Finansavisen lørdag 7. juli

Personvernpolicy