Deal-makeren Arild Engh bryter tausheten

– Alle har en plan inntil de får et slag i trynet, sa Mike Tyson, siterer vi. Arild Abel Engh ler. Han likte Tyson, en fantastisk fighter. Ingen intellektuell, men en mann med unike fighterinstinkter. Selv er han Norgesmester i karate 14 ganger. Kongepokal. 4. plass i VM og 3. plass i World Games. Han var med på den legendariske landskampen da Norge banket Japan i 85.

– Er det vanskeligere å bli en flink investment banker enn europamester i karate?

– Nei, men selv om fighteregenskaper, fokus og utholdenhet er viktig så trenger du noen analytiske egenskaper i tillegg, svarer Arild Abel Engh til Finansavisen.

Kanskje du ikke vet hvem Arild Abel Engh er?

Det har vært meningen.

Han har skydd offentligheten. Tiden har han brukt på klienter.

Medieoppslag var støy og tap av fokus, han så ikke hensikten, han er en av dem som man kan bruke betegnelsen en grå eminense om, en inkarnasjon av Wallenbergenes motto «virke, men ikke synes».

Men han har vært med på det som har kunnet krype og gå av norsk finans siden 1993, alltid tett på de store prosessene, på innsiden av mange av dem.

En potensiell drømmekilde.

Med den ulempen at han har holdt kjeft. Inntil nå.

Burde rose mer

Han begynte i ABG Sundal Collier i 1993, de siste 17 årene har han vært leder for corporate finance avdelingen der.

Født i 1963. Eldst av to brødre. «Fattern» er fysiker og professor. Omstreifende akademikerliv.

De første åtte årene flytter de mellom Stockholm, Trondheim, Oslo, Luleå og Boston. Så blir faren professor ved NTH. Han husker at det var en hard tid. Ikke lett å komme til Trondheim og snakke østlandsk. Han måtte lære trøndersk i en fei.

En far som forutsatte at de gjorde det bra på skolen. Det var ingen kultur for å strø om seg med ros. Han minner seg selv på at han også burde rose mer.

I 1982 begynner han på NTH. Petroleumsteknologi. Oljen var det nye gullet. Men etterhvert frister business mer enn teknologi. Han gjør ferdig diplomoppgaven, gjør så ferdig en bachelor ved NHH på ett år, og begynner som stipendiat ved NHH. Han studerer realopsjoner i shipping. Økonomistudiet er ikke det tyngste når man har en sivilingeniørgrad først.

Et skifte som ikke skjer hver dag. AGB Sundal Collier får ny corporatesjef. Arild Engh går ut og Are Andersen (til venstre) kommer inn. I midten adm.direktør Knut Brundtland. Foto: Eivind Yggeseth / Finansavisen

De tunge metodefagene går lett. Men akademia fristet ikke, han vil ut og gjøre business.

Den første jobben økonomijobben får han for Klosterfamilien som direksjonssekretær i holdingselskapet deres i 1991, en jobb som innebærer alt mulig. I 1993 begynner han så som analytiker i Sundal Collier.

De er 20 mann. Dagfinn Sundal og Arne Fredly er kongene på meglerbordet, Jan Petter Collier er corporate mannen.

Han lærer fort og mye av Collier. Collier gir frihet og tillit. Det er tiden før chinese walls mellom avdelingene. På mandager lager man en analyse på et selskap for annenhåndsmarkedet, mens man på tirsdag gjør et corporate oppdrag for det samme selskapet.

Effektivt, men umulig idag.

De skal bli størst innen corporate finance.

Det er en lang ferd, bratt.

Det er i de dager da Fondsfinans ennå har et jerngrep om børsnoteringer og emisjoner. Skal man ut i verden og jobbe på de store transaksjonene, foretrekker norske bedriftsledere utenlandske meglerhus.

Men det tar kampen om å bli tatt like seriøst som de store utenlandske selskapene og å dytte Fondsfinans ned fra pallen.

Les også: Milliardærklubb flokker seg rundt Ultimovacs

– Det ble en krevende fødsel

Han sammenligner investment banking med et langt sykkelløp. Det gjelder å samle et godt lag. Det gjelder å være samkjørte, og holde jevn, høy hastighet. Og noe av det viktigste: Hold deg på veien. Før eller siden gjør konkurrentene en feil.

Finansavisens beskrivelse av hva Fondsfinans gjorde galt: En dominerende eier, Erik Must, som ikke slapp til sine flinkeste folk på eiersiden, eksempelvis Åge Korsvold. Hvis de flinkeste går, er man ikke lenger flinkest.

Og velge om man skal bli et nordisk meglerhus, ut og slåss med de store gutta, eller forbli ved sin lønnsomme nisjé i Norge? En forsvarskamp.

Jan Petter Collier velger annerledes enn Must. Han slipper til andre partnere på eiersiden. Og i 2001 beslutter de seg for å fusjonere med ABG, som er sterke i London, New York og Stockholm.

De vil ha et nordisk fokus. Fusjon er en medisin de foreskriver for klientene sine. Nå må de ta den selv.

– Det ble en krevende fødsel og barndom, men sluttresultatet ble veldig bra, sier Engh.

Børsnoteringen av Yara fra Hydro i 2004 ble et vannskille i norsk corporate finance.

Det var et slikt oppdrag hvor man tidligere ville brukt utenlandske meglerhus, sier han, men endelig hadde de forstått at et nordisk meglerhus med lokal kunnskap kunne gjøre en minst like god jobb.

ABG Sundal Collier var ansvarlige sammen med UBS, men det er ABG Sundal Collier som plasserer brorparten av aksjene også internasjonalt. Etter det er det blitt gullstandarden å la et sterkt lokalt meglerhus koordinere de store nordiske transaksjonene.

Les også: Johan H. Andresen: –Mange av disse selskapene vil få det til

Kostbare tjenester

Investment banking er et langdistanseløp. Utholdenhet er viktig. Å vinne en kunde tar lang tid, sier han. Man skaffer seg kunder på to måter. Enten går man på kunden med gode ideer og forslag til strategiske grep, eller så konkurrerer man når kundene ber om et anbud.

De skal vinne minst tre fjerdedeler av anbudene, helst 90 prosent. Prismessig skal de ligge skapelig til i bunken, men på kvalitet skal de være best.

Å legge inn et anbud er knallhardt lagarbeid, og koster dem 500.000 til 1 million kroner. Som er tapt hvis de ikke vinner. Det deles kun ut førsteplasser i dette spillet.

Gitt hvor vanskelig det er å få en kunde, er noe av det viktigste man gjør å ikke miste en. Aldri sett en etablert relasjon i fare, lever alltid kvalitet.

Tjenestene de selger er kritiske. De er kostbare. De har lovet høy kvalitet for å få oppdraget. Når kunden ringer, forventer de at noen svarer. Det nytter ikke å si at man ikke er på jobb eller er på vei til barnehagen.

Han er kjent som en som jobber smart, ikke mest. Det betyr ikke at han jobber lite. 12 timersdager er normen. Alltid tilgjengelig. I 25 år.

Ifjor var det restruktureringer i offshorebransjen som sto på menyen. Store familieselskaper som i voldsom fart gikk fra oljeboom på vei mot skifteretten. I et normalt år passer toppsjefene på at emisjonene ikke kommer i sommerferien, men når det brenner og selskapet holder på å synke, tar man ikke slike hensyn.

Han snakker om behovet for å holde hodet kaldt. Det er komplekse prosesser, og mye kan gå galt. Mye går galt. Plutselig trekker en byder seg, lånebetingelser brytes, det kommer et fiendtlig motbud. Eller en eier slår seg vrang.

Noe av det samme som i en karatekamp. Være tent og tenke klart, men ikke bli sint. Provosere motstanderen til å miste hodet, til å feile og bli dumdristig.

Da kan man vinne.

Saken fortsetter under bildet

Arild Engh har møtt flere milliardærer enn de fleste. Foto: Eivind Yggeseth / Finansavisen

Men han vil ikke bli tatt bilde av i karatedrakt, han vil ikke at intervjuet skal handle for mye om det, han vil ikke være en klovn.

Historien om Visma er et godt eksempel på hvordan han har arbeidet.

Da de tok det første oppdraget for Visma i 1997 ble det verdsatt til 100 millioner kroner. Da ble Øystein Moan hentet inn som toppsjef.

Da Visma ble solgt fra KKR ifjor hadde prisen steget til 45 milliarder kroner.

– Det å få være med som investeringsbanken til et slikt selskap i 20 år, det er en fantastisk reise, sier Engh.

Visma har kontinuerlig kjøpt mindre, men gode selskaper. Avdøde Per Boassons PC Systemer eller Eilert Hanoas Mamut, for å ta to.

– Men det å kjøpe selskaper er en ekstremt krevende måte å vokse på, og krever dyktig ledelse. Ofte ender det med at det minste selskapet blir slukt, og man klarer ikke på langt nær å hente ut alle de synergiene man trodde man skulle.

Så har ikke skjedd med Visma. De mindre selskaper har gitt viktige bidrag til inntektene og kulturen. Ekte synergier er blitt hentet ut, og gründerenergien er blitt med videre. Eksempelvis arbeider Mamut-gründeren Eilert Hanoa fortsatt sentralt i Visma.

Les også: Når kommer neste korreksjon?

Jobbet i kulissene

I dag er Visma blitt en av de største europeiske ERP-leverandørene, men i 2006 var selskapet svært nær ved å bli slukt. Den britiske «ERP-giganten» bød 4 milliarder kroner for Visma, et så godt bud at styret anbefalte salget.

Men i kulissene arbeidet ABG Sundal Collier og Arild Engh med å skaffe en annen budgiver. Det fant de iform av Private Equity-selskapet HgCapital som tilslutt overbød Sage, og kjøpte Visma av børs for 4,4 milliarder kroner.

Siden den tid har det vært mange transaksjoner, hele tiden har Visma vokst og blitt mer verdt. I 2010 kjøper det legendariske oppkjøpsfondet KKR 76 prosent av Visma, i en transaksjon hvor selskapet ble verdsatt til 11 millarder kroner. I 2014 selger KKR seg ned, og selskapet blir verdsatt til 21 milliarder kroner. I den siste transaksjonen kjøpte HgCapital seg opp til nesten 50 prosent, og da ble selskapet verdsatt til 45 milliarder kroner. Hele tiden har ABG Sundal Collier vært med som rådgiver.

Idag er selskapet i ferd med å bli verdt mer enn «giganten» Sage som var veldig nær ved å sluke dem i 2006.

Han sier at fremveksten til PE-bransjen har forandret Corporate Finance. Selskapene fyller et tomrom. Tidligere hadde gründere to valg: Selge til en konkurrent og bli spist, eller en børsnotering. Nå kan man selge til PE-fond, som bygger selskapets plattform videre og gjerne ser at gründeren og ledelsen blir med på den videre ferden.

Samtidig er PE-fondene meget krevende kunder.

– De er minste like flinke til å regne som oss.

Han trer ut av ABG Sundal Collier etter nyttår, men fortsetter som styremedlem og vil jobbe nært med selskapet videre. Enkelte klienter vil han fortsette å jobbe med. Han er sikker på at det vil gå bra med ABG Sundal Collier uten ham.

– Det er bygd opp et fantastisk investment banking-mannskap i ABG Sundal Collier i Stockholm, Oslo og København. Alt går på skinner og sykkeltoget vil dundre videre uten meg. Dette er det perfekte tidspunkt for meg å gå av på.

Corporate finance er blitt en lagsport.

– Sterk og god kultur

Man trenger kombinasjonen av god analyse, plasseringskraft, og rådgivningskompetansen for å vinne.

– ABG Sundal Collier har en veldig sterk og god kultur, en kollektivtanke, sier han. Jernhard disiplin, mye jobb, hard, men sunn internkonkurranse. Man stiller opp for laget, «blør for drakta», hjelper hverandre. Primadonnaer tåles ikke. Et system hvor flink ungdom ansettes rett fra universitet, jobber steinhardt. Bygges opp til fullbefarne investment bankere som kan få jobb hvor som helst i løpet av noen få år. Det er denne kulturen som har gjort at han har kunnet jobbe lenge og smart, og som har bidratt til at kvinnen han forelsket seg i på Trondheim Katedralskole, fortsatt er hans kone. Sammen har de fått to selvstendige barn, som i dag er 22 og 24 år. Begge har reist til Bergen for å studere.

– De har greid seg bra. Æren for det går til min kone, som har vært en god mor i tillegg til full jobb som lektor i videregående skole.

Han er bare 53 år gammel. Han pensjonerer seg ikke. Han skifter rolle.

Vi tenker oss at 25 år hvor han arbeidet for klienter må ha vært slitsom. Hvor mange milliardærer med personlighetsforstyrrelse har han arbeidet for? Ulempen med mennesker som har tjent nok penger til å kunne be hele verden dra til helvete, er jo at de tenderer til å gjøre nettopp det, med ujevne mellomrom. Hoffet de omgir seg med, klapper uansett.

Vi får ikke ham til å fortelle noe juicy om klienter. Men han sier at han ser frem til å skifte rolle.

Sammen med to tidligere ABG Sundal Collier-kolleger, Roy Myklebust og Petter Bjertnes, skal han nå tre inn i rollen som aktiv eier. Tilsammen har de en drøy milliard kroner å investere.

Tanken er å gå aktivt inn i selskaper som er posisjonert for langsiktige vekstrender, men som ennå er for små for oppkjøpsfond.

Helse og omsorg er en sektor de ser på, befolkningen vil bli eldre. Nisjeleverandører innen Bygg og anlegg er annen, IT selskaper en tredje. De tenker at det var mer risikabelt å grave etter gull i Alaska, enn å selge tjenester til gullgraverne.

Vi spør hvor mye han har lagt til side i løpet av karrieren.

Han smiler.

– Nei, det får dere ikke noe tall på.

Saken er først publisert på Finansavisen lørdag 21. oktober