Meny

Styremedlemmer kan få ett års fengsel

BØRSEN: Den er en temperaturmåler på økonomien. Verdien av aksjene på Oslo Børs ble mer enn halvert fra slutten av mai til begynnelsen av oktober 2008. Flere av de største selskapene falt 50-70 prosent.
Når selskaper er i krise, er det høyrisikosport å sitte i styret. I halvparten av konkursene er det mulige straffbare forhold.

(Finansavisen): Det er ti år siden finanskrisen, som senket mange selskaper. I 2008 kom krakket i boligfinansieringen i USA, og uroen spredte seg til hele verdensøkonomien.

Mange av selskapene på Oslo Børs stupte. Varehandelen slet. Det samme gjorde mediebransjen og luftfarten. Sjefen i SAS Norge ropte ut: Vi trenger hjelp!

– I krisesituasjoner er det ekstra krevende å sitte i styrer, sier Sigurd Knudtzon.

– Styret må være forberedt på å treffe beslutninger som er upopulære, for eksempel hos de ansatte, og være utsatt for sterk kritikk. Styret må også bruke tid på å begrunne vanskelige beslutninger, blant annet i styreprotokollen, sier Knudtzon.

Styret må kanskje ta initiativ til å si opp ansatte, avvikle ulønnsomme deler og endre strukturen på lånene.

«Vi har greid å snu oss fort. Det som er viktig i vanskelige tider, er at styret ikke blir vinglete», sa styreleder Anne Carine Tanum i DnB NOR i etterkant av krisen.

Les også:  Ser noen «lavt hengende» frukter

850 millioner

I fjor var det nærmere 570.000 styremedlemmer i aksjeselskaper i Norge. I tillegg kryr det av andre styrer, i alt fra selskaper til sameier.

– IKKE VINGLE: Styreleder Anne Carine Tanum i DnB NOR understreker hvor viktig det er at styret holder stø kurs. Foto: DNB

Noen sliter:

Kleven Verft har tapt rundt 850 millioner på tre år, mens kolonial.no tapte en kvart milliard i fjor.

– Hva er det styrene i næringslivet må gjøre i en krise?

– Styret må alltid ha kontroll på at selskapet har forsvarlig likviditet, sier Knudtzon.

Dette er nå også pålagt i aksjeloven.

– Når likviditeten blir strammere, og selskapet ikke er i stand til å betale regningene etter hvert som de forfaller, må de gule lampene blinke sterkt, sier Knudtzon.

Boken hans, «Ansvarlig styrearbeid», kommer etter planen neste år.

– Det ligger an til at boken blir ganske omfattende, men den blir ingen bibel. For et slik formål vil jeg anbefale kommentarutgaver til aksjeloven, og BI-professor Tore Bråthens mange styreartikler.

Les også:  Rekordmange milliardærer i Norge

Oppbud

Boken vil likevel gå gjennom temaer som er aktuelle for selskapsstyrer, og trolig telle mer enn 1.000 sider.

I krisetider stilles det ekstra store krav til styrets leder.

– Det gjelder å holde styret samlet og sørge for at styret er disiplinert innad, samtidig som det er daglig leder som har ansvaret for å gjennomføre beslutningene.

Knudtzon understreker at det er en svært alvorlig avgjørelse å begjære oppbud.

SPISSET MOT STYRER: Neste år kommer Sigurd Knudtzon med en svært omfattende kom om «ansvarlig styrearbeid». Foto: Kjell Chr. Gripstad

– Hvis man ikke begjærer oppbud i rett tid, kan det føre til både erstatningsansvar og straffeansvar for styremedlemmene – med inntil ett års fengsel.

De mest umiddelbare tiltakene kan likevel være å be kreditorene om betalingsutsettelse, lettere vilkår, avkortning av lånet eller konvertering av lån til aksjekapital.

Undersøkelser har vist at bostyrere avdekker mulige straffbare forhold i mellom halvparten og to tredeler av de åpnede konkursene.

– En ikke uvesentlig del gjelder overtredelse av bestemmelser i straffelovens gjeldskapittel.

Hovedansvaret for å forebygge kreativ regnskapsføring og misligheter ligger hos styret.

Les også:  45 Elkjøp-ansatte mister jobben etter streik

Knudtzon: Et paradoks

Noen av de viktigste spørsmålene som styret kan stille seg når det skal vurdere om regnskapet kan være manipulert er: Blir inntekter resultatført for tidlig? Kamufleres tap som transaksjoner mellom nærstående? Er det balanseføring i stedet for kostnadsføring? Er eiendelene overvurdert eller nedskrivninger utsatt? Men også: Balanseføres eiendeler som ikke finnes, og er det manglende avsetning for forpliktelser?

Knudtzon mener at det er et paradoks når det gjelder salær til styret:

– Det paradoksale i mange selskaper, særlig i de største børsnoterte, er at en daglig ledelse får en betydelig kompensasjon for jobben, mens styreleder og styremedlemmer får et salær som overhodet ikke står i sammenheng med daglig ledelse, tatt i betraktning tidsbruk og ansvar.

De seneste årene har salæret til styrelederne i de børsnoterte selskapene vært på rundt 500.000 kroner i gjennomsnitt, mens styremedlemmene fikk om lag 250.000 kroner. Det viser tall fra Styreinstituttet.

I en krise må styret gå dypere inn i den økonomiske situasjonen og få et realistisk bilde av den:

– Selv om godværet som oftest kommer tilbake, skjer det også at skyene bare blir mørkere. Som ellers i økonomisk tenking, må styret i slike situasjoner tenke alternativt.

Les også:  Trygve Hegnar: Helt grisete

KREVENDE: Konsernsjef Lars Nilsen i BWG Homes. Foto: Eivind Yggeseth

Kan koste dyrt

Knudtzon understreker at det kan koste selskapet, ansatte og kreditorer dyrt hvis styret ikke har et realistisk bilde av situasjonen.

– Styret er forpliktet til å sørge for at tapet blir så lite som mulig. På den annen side vil styret også ha et visst handlingsrom for å forsøke å finne en finansiell løsning, selv om selskapet er insolvent. Styret kan stå overfor svært vanskelige vurderinger. Det beste rådet er å be om faglig bistand i tide, slik at grenser ikke overskrides for hva som også kan utløse et personlig ansvar for styremedlemmene.

Knudtzon understreker:

– Det at et selskap er insolvent behøver ikke være kroken på døren, men ikke langt ifra. Styret er i henhold til rettspraksis gitt en viss tid til å ordne opp. Mange oppfatter det å være midt i en slik vanskelig situasjon som svært belastende, men i ettertid kan det også være en viktig erfaring.

Går vi tilbake til 2008, var det svært krevende tider. Strategi-ekspertene Lasse B. Lien og Eirik Sjåholm Knudsen beskrev situasjonen slik: «Antallet aksjeselskaper som gikk konkurs, steg fra 1.844 i 2007 til 3.813 i 2009, mer enn en dobling i løpet av to år. Norske bedrifter som overlevde finanskrisen fikk også problemer. Gjennomsnittlig profittmargin falt med cirka 25 prosent fra 2007 til 2009, til sitt laveste nivå på over ti år.»

Sjefen for et IT-firma i Oppegård beskrev krisen slik:

«Vi opplever total svikt i omsetningen til bedrifter. En god og stabil omsetningen på flere millioner i året er borte i år. Dette er det første året vi har hatt over hundre kunder som ikke har betalt regningene sine. Vi hadde kanskje en til tre året før. Nå spiser vi av egenkapitalen. Som sjef over eget selskap prøver jeg å finne meg en jobb selv nå».

Les også:  Seks pågrepet og tre siktet for grovt heleri i vaskehall i Oslo

30 prosent alvorlig påvirket

For å kartlegge årene 2007 og 2008, ble det sendt ut en spørreundersøkelse til 5.000 bedriftsledere i Norge. Her viser det seg at et overveldende flertall av norske selskaper ble rammet av krisen, og at 30 prosent ble alvorlig påvirket.

NEDTUR: Konsernsjef Jørgen Ole Haslestad i Yara International. Foto: Ivàn Kverme

Bransjer som tilbyr varige goder var spesielt utsatt. Trolig fordi det er lettere å utsette denne typen kjøp, enn tjenester. Og jo flere konkurrenter, jo mer utsatt, blant annet fordi bedriftene allerede er presset. Høy gjeld i forhold til snittet i bransjen, gjør også selskapene mer sårbare.

Flere av vekstvinnerne før krisen fikk det, kanskje overraskende nok, svært tøft. Årsaken er blant annet at kundene som kommer inn sent i en boom, gjerne forsvinner raskt igjen. Vekstvinnerne har dessuten ofte stram likviditet, og det gjør dem sårbare.

Krisen førte til betydelig behov for interne omstillinger i norske bedrifter, det var færre fusjoner og oppkjøp – og markant flere konkurser.

Noen firmaer valgte opplæring og utvikling av ansatte, andre endte med oppsigelser, sluttpakker og permitteringer.

– Hva bør styret absolutt ikke gjøre i en krisesituasjon?

– Styret må ikke stikke hodet i sanden og bare tro at en vanskelig situasjon går over. På et generelt grunnlag må styret også ha på agendaen de risikofaktorene som selskapet kan stå overfor og være forberedt på at det uforutsette kan skje. «Black Swan»-tilfeller skjer også utenom litteraturen.

Han legger til:

– Noen selskaper har selvsagt hatt flaks, for eksempel ved at de fikk en viktig kontrakt da dette var redningen, men likevel gjelder det å posisjonere seg for å ha flaks.

Les også:  Andreassen: - Det ventes ikke noe krakk, men...

Viktigste bindeleddet

Knudtzon understreker at styreleder har en spesielt viktig posisjon:

– Styrelederen er gjerne det viktigste bindeleddet mellom styret og ledelsen og har et selvstendig ansvar etter aksjeloven til å sørge for at aktuelle saker kommer på styrets dagsorden, sier Knudtzon.

– Det må også være klarhet i hva som er styrets og daglig leders oppgaver og ansvar.

– Hva er den største forskjellen fra 2008 med tanke på styrets plikter?

– De er ikke annerledes enn de var for ti år siden. Kravet til styrets aktsomhet er i prinsippet det samme i dag, selv om det i flere rettsavgjørelser har kommet presiseringer knyttet til både aktsomhetskravet og aktsomhetsnivået. Mange styremedlemmer har nok blitt sitt ansvar mer bevisst, og i ettertid kan det sies at både finanskrisen og for så vidt oljekrisen har bidratt til at styrer er mer oppmerksomme på at den generelle økonomiske situasjonen kan ha store ringvirkninger for virksomheten. Særlig i sykliske bransjer er det viktig at styret sørger for å bygge opp kapitalen i gode tider for å ha forsvarlig soliditet i dårlige tider.

Styreansvarsforsikring er absolutt å anbefale, mener Knudtzon.

– En uaktsom opptreden, som i ettertid kan fremtre som uheldig ubetenksomhet, kan ha store personlige økonomiske konsekvenser.

Kan det gjøre styret mer ansvarsløst?

– Nei, jeg tror ikke dette reduserer ansvarsbevisstheten. Det er belastende nok å bli stilt til ansvar, selv om det personlige økonomiske tapet er marginalt.

Hvem som bør sitte i et styre vil variere, både med bransje, størrelse og hvor selskapet er i livssyklusen, sier Knudtzon.

Les også:  Røkke frakter arbeidere til Afrika i nyinnkjøpt privatfly

– Ikke vanlig i Norge

AKSJEN STUPTE: Crew Golds sjef Jan A. Vestrum Foto: Eivind Yggeseth

Han tror likevel det er viktig at i hvert fall styreleder har tilnærmet samme bakgrunn som daglig leder.

– De to bør snakke samme språk. Selskaper kan likevel være i spesielle situasjoner, hvor den store utfordringen er høyt konfliktnivå blant ledende aksjonærer. Da kan det være aktuelt med en styreleder som har særlige forutsetninger for å håndtere denne situasjonen fremfor å ha stor ledererfaring. Det viktigste er at styret er sammensatt av mennesker som utfyller hverandre og den daglige ledelsen.

Er det bra med styreproffer?

– Ja, det er viktig at de som sitter i styrer har kompetanse. Et styre er jo pr. definisjon selskapets øverste ledelse. Å sitte i flere styrer gir erfaringer som kan benyttes i andre selskaper. Skal man gjøre en fyllestgjørende jobb i større selskaper, krever dette innsikt og grundige forberedelser til styremøter, ikke minst for styrelederen.

Han mener at det kan gjøres et grep for å styrke ledelsen i svært tøffe tider:

– Det er ikke nødvendigvis slik at styret behøver å skifte ut daglig leder, men det kan være aktuelt å engasjere en person med særlig ansvar for restruktureringen – en CRO (Chief Restructuring Officer), som formelt rapporterer til daglig leder, men reelt rapporterer til styret. Dette er ikke så vanlig i Norge, men skjer jevnlig i land som USA for bedrifter i finansiell krise.

Saken sto først på trykk i Finansavisen, lørdag 15. september

Privatøkonomi
Populært